Контрольная работа: Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям рынка

Особенности организационных структур маркетинга, построенных по функциям и рынкам представлены на рисунке 1.

Функциональная организация – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделении маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико.

Функциональная организация является наиболее простой, однако, ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширение числа рынков сбыта. Это обусловлено тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Данную структуру характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирована на достижение текущей эффективности, а не на внедрение нововведений. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам.

Рынком может выступать отрасль промышленности, либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Эта структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках.

Практическая часть

Разработать «Маркетинговый план» по стабилизации производства изделия «А» и финансового состояния (ликвидации убыточности) предприятия.

В ходе анализа причин убыточности выпускаемой продукции, необходимо установить по каким статьям себестоимости произошёл перерасход затрат. Необходимо определить службы и подразделения, по вине которых произошёл этот перерасход.

Анализ произвести в соответствии с установленным уровнем удельного веса затрат в составе плановой и фактической себестоимости.

На основании проведённого анализа причин убыточности выпускаемой продукции разработать «Маркетинговый план» стабилизации производства и ликвидации убыточности предприятия.

Решение.

Исходные данные:

Рентабельность изделия «А» по отчёту -2%

Базовая оптовая цена (Цб) 1300 грн.

Себестоимость в базовой цене 1100 грн.

Прибыль в базовой цене 200 грн.

Рентабельность в базовой цене 18,2%

Фактические затраты 1326 грн.

Из приведённых данных определить фактические убытки предприятия по выпуску и реализации продукции (изделия «А»). В ходе анализа убыточности продукции необходимо установить по каким статьям себестоимости произошло фактическое увеличение затрат по сравнению с плановыми:

а) основные материалы;

б) вспомогательные материалы;

в) покупные и полуфабрикаты;

г) з/плата с начислениями;

д) накладные затраты (комплексные статьи расходов).

Анализ затрат по изготовлению изделия «А» для разработки «Маркетингового плана» стабилизации производства.

Калькуляция на изготовление изделия «А», плановая и фактическая себестоимость приведены в табл. 2.1

Производственный анализ показал, что на предприятии возросли затраты на материалы по сравнению с запланированными показателями на (+445 грн.) или на 52.1%.

Перерасход по заработной плате составил(+20) грн., увеличились накладные расходы на (+30) грн., цеховые и общезаводские расходы возросли соответственно на (+9) и (+12) грн. Увеличились расходы на содержание и эксплуатацию оборудования на (+9) грн.; при запланированных 20% прибыли (+220 грн.) фактически предприятие получило убытки так как фактическая себестоимость составила 1100 грн. (1326–1100=226 грн.) Перерасход себестоимости составил +226 грн.