Рис. 5.3. Глобальна продуктова дивізіональна структура

Організаційна структура, побудована за географічною ознакою, популярна, насамперед, у компаній з дуже розвинутими міжнародними операціями, у котрих немає домінування якоїсь однієї країни або регіону. Встановлено, що така структура частіше трапляється серед європейських БНК типу "Нестле", ніж серед американських, оскільки для останніх внутрішній ринок має величезне значення. Пригадаємо, що "Нестле" може використовувати таку організаційну структуру, тому що в операціях жодний регіон не має переваг.

Рис. 5.4. Глобальна регіональна дивізіональна структура

Функціональна структура застосовується, насамперед, компаніями, що займаються видобутком корисних копалин (наприклад, нафти або бокситів), оскільки їхня продукція найвищою мірою однорідна, отже, методи виробництва і маркетингу в країнах практично однакові. Таку структуру використовує, наприклад, нафтова корпорація "Екссон".

Через проблеми, притаманні інтеграції чи виділенню закордонних операцій у формі самостійного підрозділу, деякі фірми, наприклад "Доу кемікл", вибирають матричну організаційну структуру. В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніж однією групою (продуктовою, функціональною або регіональною). Теоретично, оскільки кожна група поділяє відповідальність за міжнародну діяльність з іншими групами, то вона від них залежить. Групи стають більш взаємозалежними, починають обмінюватися інформацією, і в кінцевому рахунку в прагненні налагодити обмін ресурсами кожна виробляє глобальні стратегічні перспективи. Наприклад, керуючі різними продуктовими групами прагнуть, щоб персонал підрозділу досліджень і розробок, що знаходиться у відповідній функціональній службі, одержав завдання розробляти технологічні процеси, які належать до продукції саме їхнього профілю. Ці ж керуючі продуктовими групами прагнуть, щоб регіональні керуючі приділяли належну увагу цехам з виробництва їхньої продукції в регіоні. Конкурують між собою не тільки продуктові групи - функціональні і територіальні підрозділи також повинні боротися за ресурси, які перебувають в розпорядженні інших підрозділів у матричній структурі. Матрична форма організаційної структури дає змогу в процесі прийняття стратегічних рішень врахувати всі основні перспективи, однак вона не позбавлена недоліків. Одна з проблем полягає в тому, що група і коаліції з неминучістю вступають у боротьбу за дефіцитні ресурси, і коли керівники менш високих рівнів не можуть досягти згоди, необхідно приймати управлінські рішення і розподіляти ресурси на рівні, вищому за груповий.

Рис. 5.5. Глобальна функціональна структура

Рис. 5.6. Мультинаціональна матрична структура

Такі чинники, як, наприклад, особлива довіра начальства до конкретного керівника або групи, можуть обумовлювати переважання рішень на їхню користь. Спостерігаючи за цим, інші співробітники можуть приходили до висновку, що відносна сила визначається приналежністю до конкретної групи або близькістю до конкретного керівника, через що керівники починають витрачати свою енергію на зусилля, що сприяють, як їм здається, посиленню їхнього авторитету, але зрештою розбіжності у відносній силі підрозділів тільки збільшуються. В результаті у процесі прийняття корпоративних рішень можуть бути зовсім не подані саме ті сфери діяльності, які могли б скласти найкращий глобальний стратегічний вибір. Таким чином, переваги матричної структури будуть нейтралізовані недружніми міжособистісними стосунками. Окремі методи дозволяють частково розв'язати описану проблему, наприклад, регулярний перерозподіл працівників між групами і розробка додаткових систем звітності й контролю, що відображають потреби кожної з груп (продуктової, функціональної і регіональної) на глобальному рівні. Проте застосування таких методів супроводжується додатковими витратами.

Список літератури

1. Виханский О. С. Наумов А. І. "Менеджмент" Москва 2002.

2. Герчикова І.Н. "Менеджмент" М. 2003

3. Иванцевич Дж. Лобанов А. А. "Людські ресурси управління" М 2005

4. "Теорія управління" під редакцією О. В. Козловского М. 2002

5. Колпаков В.М. "Методи управління" М. 2005

6. Котлер ф. та ін. "Основи Маркетингу" К 2001

7. Куленков Н.В. "Введення в практику менеджмента" М. 2007