1.Передбачуваність як внутрішня характеристика компанії і об’єктивна основа її розвитку

2.Приклади реалізації міжнародного менеджменту в бізнесі компаній розвинутих країн

Список літератури

1.Передбачуваність як внутрішня характеристика компанії і об’єктивна основа її розвитку

Останніми роками значне число компаній прийшло до необхідності більшої передбаченості взаємовідношення в колективі. Зазвичай це робиться за рахунок впровадження різних правил, регламентів, інструкцій. У загальному сенсі формалізація стосунків дозволяє стандартизувати роботу, однозначно розподілити обов'язки і сферу відповідальності кожного співробітника, створити певний рівень передбаченості (хто, як, чим і в який час займається).

Не вочевидь, але створення і підвищення передбаченості - це основна функція будь-яких правил і розпоряджень, за великим рахунком поради передбаченості правила і створюються. Наприклад, правила дорожнього руху покликані створити передбаченість на дороге, і що б там не говорили, вони зі своїм завданням справляються: велика частина машин все ж зупиняються на червоний колір і їздить по своїй смузі руху. У роботі по підвищенню рівня передбаченості компанії є три головні питання:

1. Як створити ефективні правила? З одного боку, співробітники повинні проявлять ініціативність, творчий підхід, а з іншого боку повинні слідувати вимогам регламентів. Де знайти баланс між свободою і підпорядкуванням? Не всі нюанси діяльності можна передбачити, що робити співробітникові, коли відбувається подія, не описана в правилах? Яку кількість правил слід визнати оптимальною, зв'язаний кількість правил чи з сферою діяльності і чисельністю співробітників?

2. Як правильно презентувати правила і регламенти? Співробітники, звиклі працювати в неформальних, слаборегламентированных умовах, можуть сприйняти введення правил, як посягання на їх особову свободу. Необхідно дотримати ряд умов, аби презентація правил прошла гладше і не викликала паніки.

3. Як добитися дотримання правил? Дуже багато компаній, здолавши перші два кроки, зупинялися на третьому. Можна написати хороші правила, можна на тлі батога або пряника презентувати правила, але як зробити, аби правила реально запрацювали і стали невід'ємною частиною щоденної поведінки співробітників? Тут теж є декілька секретів.

А зараз я б хотів зупинитися на розгляді причини настійно що підштовхують компанії до передбаченості своєї роботи.

Причина №1: Компанія стала великою

В першу чергу є у вигляду чисельність персоналу. Привести поняття "Велика компанія" до якогось багаточисельного значення не просто. У одному випадку це може бути 20 чоловік, а в іншому 100. Але є суб'єктивна ознака "великої компанії": момент, коли керівник не встигає бути в курсі всього, що роблять його підлеглі. До тих пір, поки шеф може стоять за спиною у кожного менеджера у момент підготовки і висновку ним операції - компанія маленька і теоретично здатна обходиться без регламентів. Перехідною момент між маленькою компанією і великою характеризується "усним інструктажем". Кожен новий співробітник вводиться в курс справи в бесідах. Чи треба говорить, що новачок багато чого не запам'ятає, а частина інформації спотворить. Невже ви не грали в "зіпсований телефон" або забули, як міняється сенс вихідної фрази у міру просування ось джерела до одержувача? Чисельне зростання компанії, нездатність керівництва планувати і контролювати кожен крок підлеглого є беззастережною вказівкою на те, що регламентація необхідна. Мабуть, можна сказати, що якщо велика компанія не має письмових регламентів, то їх потрібно робити навіть не завтра або сьогодні, а вчора!

Причина №2: Компанія швидко зростає

Є маса прикладів, коли швидкорослі компанії не змогли упоратися з щастям, що обрушувалося на них.

Частина компаній були розірвані тими ж силами, які спочатку забезпечували їх зростання. Це як надування повітряної кулі. Спочатку повітря, що потрапляє в кулю, - благо, оскільки куля знаходить ідеальну форму, і ставати красивим. Але якщо процес надування кулі не регламентований, то сумний результат просто неминучий.

Швидке зростання компанії вимагає максимальної уваги до фінансів, до довгострокового планерування, до маркетингу, до оцінки конкурентів і так далі Будь-який швидкорослий бізнес, за визначенням, залучає інвесторів і конкурентів.

Якщо у момент швидкого зростання, компанія витрачає дорогоцінний час на не зміцнення позицій і розширення своєї частки ринку, а на навчання і дисциплінування персоналу, то свято може пройти мимо.

У швидкорослій компанії, для максимального використання вдалої ринкової ситуації повинно бути регламентовано все, що можливо. Визначаючи області регламентації треба виходити з особливостей компанії і здорового глузду. Але, чим би не займалася компанія, суворі правила повинні діяти в наступних областях:

* Безпека компанії. Як мовиться, без коментарів.

* Все, то хоч якось пов'язано з комп'ютерним устаткуванням і програмним забезпеченням. Один вірус розміром всього в 300 байт здатний за мить перетворити на прах результат роботи сотень людей протягом багатьох років.

* Взаємини між співробітниками, питання субординації. Всі ми люди, всі ми різні. Якщо немає єдиних правил поведінки, то настане момент, коли хтось почне диктувати свої, а комусь це не сподобається і виникне конфлікт. У цей конфлікт втягуватимуться всі великі і великі сили і настане момент, коли для всіх, окрім власника сенсом відвідин компанії буде не здобуття прибутку, а вислів нових аргументів на користь своєї точки зору. Чи не дивно, що деякі компанії навіть оплачують таку "роботу".

* Робота з клієнтом. Для клієнта також важлива передбаченість. Співробітник, взаємодіючи з клієнтом, повинен показати, що його компанія діє по правилах і тому передбачена. Працюючи з передбаченою компанією, можна будувати довгострокові плани. На противагу цьому, співробітник, що працює за принципом <як вийде> вносить неабияку долю нервозності. Ось чому багато успішних компаній починають процес навчання нових співробітників з вивчення Корпоративних стандартів обслуговування.

Причина №3: Територіальне зростання компанії

Якщо компанія знаходиться на підйомі і, користуючись випадком, починає експансію в інші регіони їй необхідно дві речі: успіх і правила.

Територіальне зростання без підкріплення його жорсткими регламентами майже приречене. Лише представте, не маючи перед очима "Повчання по бізнесу", шеф представництва вимушений приймати рішення, керуючись лише своїм досвідом. І чим вище невизначеність ситуації, ніж більше чинників треба врахувати, тим складніше завдання керівника і вище ціна помилки.

При цьому частина помилок можна уникнути всього лише, написавши правила "Як дОлжно поводитися при настанні події А". Якщо проаналізувати досвід компаній що успішно відкрили регіональні представництва і особливо міжнародні, то не знайдемо жодної, де рішення приймалися б на основі інтуїції і власного розуміння "правильності".

Будь-яка мережа може працювати, лише використовуючи єдині стандарти. Найбанальніший приклад - інтернет. Якби комп'ютерні вузли, що фактично становлять інтернет, розуміли б лише свою "мову" і не мали б загального, то інтернету не було б зовсім. Лише наявність загальних правил, протоколів, регламентів зробили інтернет восьмим чудом світу.

Причина №4: Керівник втомився бути нянькою

Деякі компанії починають працювати в так званій "родинній атмосфері": все один одного знають, всі готово зрозуміти один одному, обов'язки не розділяються формально - кожен робить те, що уміє краще за інших. Інколи, під впливом цієї "родинної атмосфери" керівник переймає на себе роль "мами" або "папи". Він оберігає своїх "дітей", виховує їх, виводить на прогулянки і пікніки, міняє пелюшки. Помилки, допущені <дітьми> прощаються, - адже "він лише два місяці у нас працює, що ви від нього хочете". Пізніше виявляється, що серед "дітей" особливо хитрі і моторні і вони давно сидять на шиї "батька". І як будь-яке маля вони знають, як маніпулювати своїм батьком для здобуття бажаної іграшки. Стосунки таких співробітників і керівника нічим (з точки зору психології) не відрізняються від стосунків: замучений батько - капризне дитя. Нічим за винятком однієї забутої обставини: дія відбувається не удома, а на роботі! Коли "батько" усвідомлює, що таке поведінка, і такі взаємини далі не можливі, настає хворобливий момент дорослішання. Він виглядає так: керівник міняє правила гри, і ставить "дитя" в популярність, що з цієї миті він досить дорослий і сам відповідає за свою роботу. Лише наявність чітких правил здатна раз і назавжди перервати "батьківські" взаємини в компанії. Втім, для того, щоб "батьківська" компанія пішла на впровадження формалізованих правил ситуація повинна перевищити межі терпіння "батька". Він повинен вирішити, що ніколи більше він не дозволить службовим стосункам перейти в стосунки "батько - дитя".

Ймовірно, є і інші причини, які наводять компанію до необхідності більшої передбаченості, створення і впровадження правил і регламентів. Але скільки б їх не було суть колишня - будь-яка зростаюча компанія рано чи пізно встає перед необхідністю передбаченості .Поговорим про ідеальний варіант, які правила бажано мати кожній компанії.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--