Оцінюючи персонал рекламного агентства, не сушіть голову над проблемою "А чи зможуть вони самостійно виконати все, що потрібне?", а краще задайтеся питанням: "Чи співробітничає агентство з людьми, які зможуть зробити вашу рекламу?". Якщо агентство і його позаштатні співробітники працюють в тісному контакті, то вірогідність, що результати їх роботи задовольнять вас, досить велика.

Крім того, розшукуючи рекламне агентство, ви повинні ставити собі такі важливі питання:

— Чи охоче і чи відкрито агентство йде на розмову про оплату своїх послуг?

— Чи подобається вам стиль оголошень, які агентство вже зробило?

— Чи подобаються вам ці люди? Чи відчуваєте ви себе комфортно в спілкуванні з ними?

— Чи охоче вони пояснюють, чому прийняли саме таке, а не інше рішення?

— Чи легко вони погоджуються з тим, щоб ви брали участь в роботі над пошуком рекламних ідей для вашої фірми? (деякі рекламодавці не надають цьому рівно ніякого значення, оскільки вважають, що агентство, що не має досвіду роботи в певній галузі, здатне запропонувати абсолютно нові, свіжі і оригінальні підходи.

— Чи працює агентство з вашими безпосередніми конкурентами? Якщо так, то побоюйтеся конфліктів.

Ви повинні також взнати, хто з персоналу агентства постійно займатиметься вашою фірмою. Ця людина (у деяких агентствах його називають координатором проекту) надовго увійде до круга ваших партнерів по бізнесу, і дуже важливо, щоб відносини між вами будувалися на взаємній довірі. І що ще важливіше, ця людина повинна уміти ясно і образно висловлювати свої думки.

Поговоріть з двома-трьома агентствами. Ставте важкі питання — такі, які задавали б будь-якому, хто прийшов влаштовуватися на роботу у вашу фірму. Примусьте їх "поворушити звивиною", ставлячи питання про слабкі сторони і професійні провали. Запитайте, що вони стануть робити, якщо ви наполягатимете на своїй ідеї рекламування, яка їм, фахівцям, покажеться "маренням сивої кобили"? Ознайомтеся з попередніми їх роботами і з'ясуйте, чому вони використовували саме цю, а не іншу ідею?

Якщо всі відповіді вас задовольнять, попросіть дати вам координати фірм, що були раніше або є в даний час клієнтами агентства. Подзвоніть в названі фірми і попросіть дати відгук, про дане рекламне агентство чи Дійсно його діяльність була настільки успішною, як вам представили? Зупинивши вибір на тому або іншому агентстві, дайте йому пробне завдання, щоб побачити, яке воно в справі.

3. СУЧАСНІ КООПЕРЦІЇ

Міжнародна конкуренція і інші стратегічні міркування вимагають більшого ступеня координації діяльності міжнародних підрозділів МНК. В той же час надмірне обмеження автономії і самостійних повноважень дочірніх компаній МНК також виявляється невірною стратегією. Пошук оптимальних рішень примусив МНК виробити ряд механізмів координації з участю головної компанії, при яких кінцеве рішення залишається за менеджментом на національному рівні.

Міжнародні конференції. Ряд компаній проводить регулярні зустрічі — конференції — з управлінцями своїх міжнародних компаній з метою обміну досвідом і ідеями. Найефективнішим інструментом цих зустрічей, являється свого роду внутрішня «виставка досягнень», на якій проводяться презентації продуктів (послуг), розроблених різними підрозділами. У представленні найважливіших продуктів беруть участь фахівці, що займаються їх розробкою і просуванням на ринок, менеджери інших підрозділів МНК, що при цьому зацікавилися, можуть одержати у них детальнішу інформацію і консультації відносно споживацької реакції, супутніх маркетингових програм, рекламних кампаній і т.д. На конференціях також організовуються обговорення можливих регіональних і глобальних стратегій і програм МНК. Менеджмент головної компанії має нагоду запропонувати новітні стратегічні розробки керівникам національних дочірніх компаній.

Звіти про досягнення. Якнайкращі досягнення міжнародних дочірніх компаній МНК, їх найвдаліший досвід просування на ринок тих або інших продуктів (послуг) узагальнюються у письмовій формі у вигляді звітів, які потім збираються головною компанією. В деяких випадках дочірні підприємства заповнюють стандартизовані форми, підготовлені головною організацією, на основі яких готуються спеціальні видання. Одержані таким чином звіти окремих фірм або підготовлені збірки централізований розповсюджуються серед інших підрозділів МНК.

Центри обміну досвідом. Функція координації і обміну досвідом з окремих питань бізнесу може бути передана головною компанією одному з дочірніх підприємств, яке виступатиме як центр обміну досвідом. Як правило, таким центром стає, крупна дочірня компанія, що володіє найбільшим досвідом або досягла якнайкращих результатів в деякій області (наприклад, у продажах певного продукту). Інші підрозділи МНК можуть звертатися в центр для отримання детальної інформації. Так, закордонне дочірнє підприємство МНК може бути зацікавлене в просуванні на місцевий ринок аналогічного продукту, при цьому воно консультується з «центром обміну досвідом» з метою вироблення якнайкращих підходів і стратегій.

Зовнішні центри координації. Головна компанія може передати координаційні функції і зовнішньому агенту («аутсайдеру»), тобто фірмі, що не входить в структуру МНК. Наприклад, при проведенні міжнародної рекламної кампанії роль її розробника і координатора зусиль численних підрозділів МНК по всьому світу може виконувати спеціально уповноважене міжнародне рекламне агентство.

Іншим прикладом аутсайдера, в значній мірі контролюючою МНК і координуючого діяльність підрозділів групи, може бути банк або інша фінансова структура. Такий контроль здійснюється не тільки і не стільки через форми акціонерної участі, але за допомогою надання середньо- і довгострокових фінансово-інвестиційних ресурсів. Додаткова координація може здійснюватися за допомогою представництва аутсайдера в раді директорів МНК і частини підприємств групи.

Участь в радах, директорів. Високоефективним інструментом координації є входження менеджерів вищої ланки головної компанії МНК до складу рад директорів національних дочірніх підприємств. В деяких випадках участь в радах директорів головної і дочірньої компаній може бути взаємною. Аналогічним чином може здійснюватися взаємна участь в радах директорів менеджерів дочірніх компаній групи на регіональному або міжрегіональному рівні. Механізм участі в раді директорів опиняється дуже дієвим навіть тоді, коли не застосовуються інші формальні способи контролю і координації. Наприклад, дочірня компанія може мати високий степінь автономії і самостійності, проте в її раді директорів головує керівник високого рангу з материнської фірми, що забезпечує достатній ступінь координації і керованості.

Горизонтальні зв'язки. У ряді МНК заохочуються прямі контакти працівників дочірніх підприємств з функціонально зв'язаними фахівцями головної компанії (горизонтальні зв'язки в рамках корпорації). Наприклад, фахівці, залучені в прогнозування ринку продуктів компанії на національному рівні, підтримують прямі контакти з підрозділами головної компанії, що займаються рішенням схожих задач, — але вже новому рівні корпорації в цілому. Для ефективнішої координації зусиль цей процес може бути формалізований шляхом створення на рівні головної компанії спеціальних робочих груп, комісій, колегій або комітетів.

Проектні групи. При реалізації крупних проектів, що вимагають координації сумісних зусиль багатьох підрозділів МНК на міжнародному, регіональному і національному рівні, створюються окремі проектні групи, об'єднуючі представників всіх цих підрозділів. Очолює проектну групу керівник проекту з числа менеджерів вищої ланки головної компанії, володіючий розширеними повноваженнями. Стратегії і продукти, розроблені проектною групою, згодом реалізуються через регіональні і національні підрозділи корпорації. Даний механізм координації широко застосовується для вирішення конкретних задач, таких як вихід на новий ринок або розробка і просування принципово нового продукту. Основною особливістю цього підходу є висока ефективність, скорочення матеріальних і тимчасових витрат.

4. ЕТИЧНІ ПРОБЛЕМИ ВЗАЄМОВІДНОСИН АГЕНТСТВА

Для сучасної етики бізнесу апріорними є попроси корпоративну соціальну відповідальність. Думка, що фінансове благополуччя компанії найменше спонукає її до дотримання етичних норм, до корінні невірно; саме життя і практика бізнесу постулювало наступне, твердження: «Хороша етика означає хороший бізнес». Інакше негативна реакція з боку замовників і партнерів неминуче приведе до значного зниження прибутковості компанії, а розтиражована засобами масової інформації сумнівна репутація приведе до відсутності якої-небудь довіри до неї.

Лауреат Нобелівської премії Мілтон Фрідман пише, що «істинна роль бізнесу полягає у використовуванні його енергії і ресурсів в діяльності, направленій на збільшення прибули, за умови, що він дотримується правил гри... бере участь у відкритій конкурентній боротьбі, не вдаючись до шахрайства і обману».

Етика накладає на бізнес систему обмежень, що є сумою морально-етичних правил і традицій, що склалися в даному суспільстві.

Етика бізнесу — ділова етика, що базується на чесності, відвертості, вірності даному слову, здатності ефективно функціонувати на ринку відповідно до чинного законодавства, встановлених правил і традицій.

Досвід міжнародного бізнесу підтверджує значущість ділової етики у формуванні успіху фірми.

Мал. Процес формування міжнародного колективу

Так, нечесна поведінка фірми Coca-Cola, випадки дачі хабарів конкурентам як відступне під час судових процесій з ними коштували цієї компанії частки ринка, відданому Pepsico, оскільки остання володіла доказовою інформацією про непристойну діяльність фірми Coca-Cola.

До початку 80-х рр. в етиці бізнесу склалися три глинисті напрями: «етика філантропії», «етика справедливості», «етика особистої автономії».