Контрольная работа: Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи

Рис. 1. Пример иерархической структуры рисков

Проведем анализ и перечислим весь спектр негативных факторов на действующем предприятии, занимающимся строительством объектов сотовой связи. Анализ проводится непостоянно, фрагментировано (либо отдельно структурными подразделениями, либо отдельно руководителем подразделения) при отсутствии методичности, в данном опросе участвовали генеральный директор, главный инженер и менеджер проекта.

Негативные факторы при реализации проектов по строительству объектов связи:

· Технические:

o Непостоянные требования Заказчика и систематическое усложнения – часто требования формируются в процессе или по окончании проекта;

o Сбои и несовершенство в технологическом процессе – ведут к увеличению затрат и увеличению времени реализации проекта;

o Степень сложности объектов – не всегда можно учесть, поскольку объекты формируются Заказчиком по группам и выставляются на торги в виде лота, лишь после выигрыша лота можно узнать о сложности объекта;

o Качество услуг – при ненадлежащем качестве, тратиться время на доведения качества услуг до требуемого;

· внешние факторы:

o Монозаказчик или отсутстввие диверсификации заказов - данная проблема стала резко актуальна в последние 3-5 лет, когда стало резко увеличиваться количество конкурирующих организаций на рынке. Раньше, имея одного стабильного заказчика и большие стабильные объемы, этот фактор сглаживался присутствием в нескольких регионах, но опыт показывает, что зависимость от одного заказчика и одного рода деятельности в будущем вносит большую непредсказуемость и нестабильность в осуществление деятельности предприятия. Если раньше 100% деятельности предприятия было связано с одним Заказчиком, то сейчас руководство направленно на сотрудничество с другими организациями, в 2010 году появился второй Заказчик с общей долей 10% в прибыли компании. Трудность в нахождении новых Заказчиков, заключается в установленных жестких барьерах (коррумпированности), высокой конкуренции и отсутствии прозрачных рыночных процедур;

o Субподрядчики в послекризисном пространстве - сильное влияние на наличие данного ресурса оказало введение в 2008-2009 году СамоРегулируемыхОрганизаций в отрасли строительства, что привело к существенным административным, юридическим и финансовым усложнениям в деятельности данных предприятий. В результате чего, количество компаний, которые могут предоставлять данный вид услуги по прежним ценам резко снизилось, или снизилось качество предоставляемых услуг;

o Снижение расценок и демпинг цен конкурентами - особенно после кризиса 2008 года падение цен на услуги строительства объектов от Заказчика составило 10-20%, а вследствие демпинга цен конкурентами до 30-40%;

o Риски при работе с органами государственного надзора – при изменении административных и юридических аспектов оформления объектов строительства, резко возрастают сроки реализации проектов;

o Погодные условия – очень актуальны в сибирских условиях, вследствие весенне-осенней распутицы, зимних морозах, и наличию осадков – факторы от которых зависит технологическая возможность выполнения работ;

· Организационные факторы:

o Сторонние организации, от которых зависит проект - часть работ согласно юридическим и административным требованиям должна выполняться или согласовываться сторонними организациями, что приводит к неопределенности по срокам выполнения проекта и цене;

o Несвоевременность платежей - данный вид рисков был актуальным всегда, поскольку задержка платежей при одном заказчике неизбежность, особо актуальны стали с 2008 года;

o Кредитование – до 2008 компания использовала достаточно активно в своей деятельности, сейчас это практически невозможно, главным образом вследствие требований банком четких программ по погашению кредитов на ближайшие несколько лет, а такую программу компания предоставить не может ввиду отсутствия прогнозирования и программы развития;

o Изменение цен на ресурсы при фиксированной цене заказов – данный вопрос в основном обусловлен ростом цен на строительные материалы, металл;

o Расстановка приоритетов при реализации проектов - ввиду большого количества проектов, достаточно сжатых сроках их реализации, ограниченности ресурсов и трудностями с финансированием ошибки в приоритетах приводят к неизбежным простоям;

· Управление проектом:

o Несовершенство и ошибки в планировании – ведут к простоям, увеличению количества издержек, увеличение длительности реализации проекта;

o Несогласованность информационных потоков внутри фирмы – при отсутствии систематизированного подхода неизбежно приводит к росту издержек на производство, снижению качества предоставляемых услуг и увеличению продолжительности реализации проектов;

o Отсутствие системы контроля – руководство не может полноценно отслеживать состояния производства.

1.2 Способы идентификации факторов риска

Напомним, что на действующем предприятии, определение факторов риска проводится непостоянно, фрагментировано (либо отдельно структурными подразделениями, либо отдельно руководителем подразделения) при отсутствии методичности. Что не отвечает современному подходу в управлении предприятием. Управление риском не может происходить фрагментировано, эпизодически и несистематизированно, как бы хорошо не были проработаны эти действия. Только комплексный подход: постоянный, интегрированный, с организационным, модельно-измерительным и методическим обеспечением может быть управляемым процессом. Для этого первостепенно необходима целенаправленная идентификация рисков.

Идентификация рисков - процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В процессе идентификации должны принимать участие члены команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство "собственности" и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. На примере рассматриваемой организации это может быть постоянный состав участников проекта (генеральный директор, главный экономист, главный инженер, директора отделов, ведущие менеджеры проектов), также могут привлекаться специалисты других отделов, и сторонних компаний заинтересованных в процессе.

Необходимыми данными для процесса идентификации рисков является нижеследующая информация:

· Факторы внешней среды предприятия - информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

· Активы организационного процесса - информация о выполнении прежних проектов;