Курсовая работа: Анализ аспектов организации работы руководителя

Подчиненные не всегда в состоянии понять, что полученные ими результаты не соответствуют тем требованиям, которые соответствуют менеджеру. Правильная обратная связь в сочетании с положительным мотивирующим воздействием со стороны менеджера - это сильное средство побуждении работающего к положительному отношению и выполнению его обязанностей. Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о побуждении интереса к работе.

Интерес - это форма удовлетворения материальных потребностей человека и положительное эмоциональное отношение личности к предмету или процессу своей деятельности.

Важная задача менеджеров - установление четких и ясных целей для исполнителей.

1.1. Виды ролей и стилей руководства

Роль - это функция, нормативно-одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого занимающего данную должность. Конвенциональные роли - связаны с правами и обязанностями руководителя, исполнителя. Они во многом определены должностью, которую занимает лицо. Межличностные роли - основываются на соблюдении социальных норм поведения, но выполняется в зависимости от индивидуально-психологических и личностных особенностей людей, вступающих в процесс общения. Социальные роли - они проявляются в совместной работе в группе, и от того, как выполняются обязанности, зависит авторитет, уважение и признание данной личности.

Классификация управленческих ролей.

1. Главный руководитель: осуществляет работы социального и правового характера, осуществляет ходатайство от имени организации, осуществляет действия, определяемые статусом (участие в церемониалах).

2. Лидер: осуществляет практически все действия в организации, в которых участвуют подчиненные; отвечает за мотивацию подчиненных, подготовку и набор персонала.

3. Связующее звено: участвует в совещаниях за рамками предприятия, контактирует с деятельностью других организаций.

4. Приемник информации: центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию; участвует в поездках, командировках, изучает всю почту организации, осуществляет нужные контакты.

5. Распространитель информации: поставляет всем членам организации достоверную информацию для формирования взглядов внутри предприятия, отсылает почту, осуществляет общение с подчиненными (беседы, обзорная информация).

6. Представитель: передает информацию во все внешние организации; является экспертом по вопросам данной отрасли; участвует в заседаниях, выступает устно и обращается через почту.

7. Предприниматель: участвует в создании новых идей, разрабатывает проекты по совершенствованию организации, участвует в заседаниях по вопросам стратегии развития организации, обсуждает управленческие вопросы.

8. Устраняющий нарушения: отвечает за действия при неожиданных сбоях, решает проблемы и кризисы.

9. Распределитель ресурсов: участвует в принятии и одобрении всех управленческих решений по распределению ресурсов; участвует в составлении бюджета.

10. Ведущий переговоры: отвечает за представительство организации во всех значимых переговорах.

Вывод: эти роли принимают на себя руководители в разной степени, в разное время. Они взаимосвязаны. Все 10 управленческих ролей, вместе взятые, определяют содержание и объем работы руководителя, независимо от характера той или иной организации.

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства [приложение 4] – свой специфический способ, манера отношений руководствами подчиненных. Стиль руководства, выступающий реальной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам называются теорией «X». Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, кон­троль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть при­нимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые же­стко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Они называются теорией «У»:

1. Труд – процесс естественный; если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллекту­альный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает та­кие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня; потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать спою волю подчиненным.