Курсовая работа: Анализ аспектов организации работы руководителя

Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспе­чивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потреб­ностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, – он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.

В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им пред­стоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководи­тель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее обще­ние и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организаций, выдавать им адекватную информацию и показы­вать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Такое различение стилей руководства [приложение 1], несмотря на очень высокую степень обобщения, рас­крывает важное и принципиальное обстоятельство – роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии производства и менеджмента в целом.

1.2. Основные уровни управления и принципы работы руководителя с подчинёнными

Существует 3 основных уровня управления: высший, средний и низовой. Рассмотрим характеристику каждого из них.

1) Высший уровень управления.

Выбор основного направления деятельности организации с учётом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация планирования, прогнозирование работы на определённый отрезок времени. Предвидение будущих результатов эффективности. Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения, о конкурентах и обстановке на рынках труда. Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями сотрудников.

2) Средний уровень управления.

Знание полной информации о задачах данного уровня, руководство малыми рабочими группами и ответственность за их деятельность. Осуществление лидерских функций:

· ответственное поведение за сплочённость группы;

· групповое единство;

· групповое мотивирование;

· принятие всеми членами группы целей;

· борьба с конфликтами;

· формирование ценностно-ориентационного единства.

3) Низовой уровень управления.

Оперативное управление функционирования производства, контакт с каждым членом группы, мотивирование каждого работника, общение с работниками, организация деятельности и контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов, решение текущих задач управления и осуществление обратной связи с персоналом.

Руководитель в своей работе исходит и определённых принципов:

1. Работник должен чётко усвоить поставленные перед ним цели.

2. Работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, что он самостоятелен при выполнении задач. Ему доверяют, и в нужный момент человек получает поддержку от руководителя.

3. При хорошем управлении плохие отношения исключаются.

4. Важным моментом в работе руководителя является соизмерение задач и способностей исполнителей.

5. Руководить менеджер должен таким образом, чтобы люди могли высказывать свое удовлетворение работой.

6. Реакцию недовольства эффективное управление не допускает.

7. Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях.

2. Управление персоналом и оценка работы руководителя

Социальной основой управления персоналом является мотивация. Мотивация – это система внутренних факторов (дви­жущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направлен­ность и содержание. Смещение внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человечес­кой личности. Человек – не автомат, а его поведение не сводится к реакции на внешние стимулы. Но он и не животное, поведение которого программируется его ин­стинктами. Мотивация как раз и выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации.

В основе современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих содержание и направлен­ность) человеческой деятельности и оценки этой деятельности социальным окружением и самой личностью. Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас скорее всего было назначенное жалование – реальные деньги, которые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться. Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если руководитель, начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни – все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.

2.1.Виды стимулирования и мотивации

Эффективность работы с персоналом во многом опре­деляется возможностью побуждения работников к ак­тивной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

В практику и в литературу прочно вошло традицион­ное различение стимулирования, с одной стороны, на ма­териальное и моральное, и с другой – на стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы: