Курсовая работа: Анализ процесса профессионального отбора персонала для организации

· коммуникативные навыки;

· проявление инициативы;

· интеллектуальные способности.

Во время подготовки к проведению ассессмент-центра при утверждении задания для групповой дискуссии, как правило, обсуждается вопрос: что лучше — выбрать отвлеченную ситуацию или конкретную, непосредственно связанную с жизнью предприятия, для которого мы, и отбираем кандидата? В принципе приемлемыми можно считать оба варианта, итоговый выбор зависит от мнения приглашенных экспертов.

В первом случае приходится учитывать, что отвлеченность ситуации весьма условна, поскольку у участника, так или иначе, возникнут определенные ассоциации, связанные с предыдущим жизненным опытом. Максимально абстрактное описание может вызвать ощущение полного непонимания ситуации, а значит, и дополнительный стресс. Это позволяет диагностировать такие качества, как стрессоустойчивость, умение действовать в ситуации недостатка информации и договариваться на «невербальном уровне».

Использование для дискуссии сюжетов на политические или общефилософские темы затрагивает мировоззрение участников, их глубинные ценности. Конечно, это осложняет работу экспертов. Основной риск для них — субъективное толкование: проявление гибкости может быть интерпретировано как жертва убеждениями ради карьерного продвижения, а бескомпромиссность понята как отсутствие гибкости. Тем не менее, обсуждение сложных тем дает ценный материал для оценки харизматичности кандидата, его умения находить дополнительные аргументы и «поворачивать» ситуацию в новый (или нужный для себя) ракурс — психологический и даже идеологический. В подобных ситуациях и проявляется истинное лидерство.

Все участники дискуссии были заинтересованы в выработке общего решения, разногласия возникали только по поводу выбора путей достижения общей цели, по срокам и порядку обучения новых сотрудников. Чтобы не жертвовать остротой дискуссии в пользу эффективности конечного результата, ведущий процедуры предварительно ограничил для участников время обсуждения.

3. Управленческие поединки. Следующий этап ассессмент-центра — управленческие поединки. Под этим термином понимается публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером. Кандидатам предлагается бизнес-кейс (конкретная управленческая ситуация), затем между ними распределяются роли. Участники должны решить предложенную задачу, выполнив заданные ситуацией условия. Каждый участник играет разные роли.

4. Обратная связь. Результаты прохождения ассессмент-центра объявляются участникам после подсчета выставленных экспертами баллов. Сводная таблица результатов заполняется с учетом коэффициентов веса каждой процедуры в общем рейтинге.

Эксперты дают обратную связь участникам в форме комментариев. Победитель назначается на должность, для занятия которой проводился конкурс.

отбор кандидат профессиональный персонал

Глава III. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения

Несмотря на то, что технология ассессмент-центр хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в России ее использование все еще недостаточно широко. Для реализации в компании проекта отбора персонала по технологии ассессмент-центр необходимо:

• разработать модель компетенций, специфичную для данной компании;

• подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для их оценки;

- подготовить группу оценщиков — отобрать и обучить;

• провести оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий;

• обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации.

К позитивным особенностям проведения ассессмент-центра, на наш взгляд, нужно отнести:

- комплексность — участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;

- реалистичность — оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения;

- независимость — каждый участник оценивается несколькими специалистами;

• объективность — выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени;

• достоверность — выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов;

• системность — оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;

• сопоставимость результатов — сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций.

Учитывая значимость любых оценочных процедур, особенно важно, что результаты ассессмент-центра очень убедительны как для руководства компании, так и для всех участников. Поскольку комплексная оценка персонала с использованием технологии ассессмент-центр — процесс достаточно сложный и трудоемкий, выбор способа ее проведения сам по себе является проблемой. Компания может попробовать провести оценку силами собственных специалистов, обученных на специализированных курсах, либо пригласить консультантов. Оба подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны. Выбор определяется поставленными задачами, размерами компании, наличием ресурсов. Как показывает практика, крупные успешные компании предпочитают создавать постоянно действующее специализированное подразделение, основная задача которого — проведение оценки и отбора различных категорий персонала. В таком случае компания может заказать большой консалтинговый проект, результатом которого будет не только разовая оценка персонала, но и передача технологии, разработка корпоративной модели компетенций и методического обеспечения, обучение сотрудников будущего корпоративного Центра оценки. Если для разового проведения ассессмент-центра принято решение пригласить внешних консультантов, то необходимо тщательно выбрать провайдера — оценить портфолио реализованных проектов, репутацию компании, квалификацию членов команды. В компании должен быть назначен менеджер проекта (это может быть сотрудник службы управления персоналом, отвечающий за вопросы оценки и подбора персонала). Менеджер проекта должен уметь сформулировать цели проведения оценки, привлечь специалистов для проведения анализа работ, определения критериев оценки и заданий, поставить задачу консультантам.

Для того чтобы получить качественные результаты, нужно проводить подбор кандидатов с максимальной тщательностью, их обучение должно быть системным. Нельзя забывать и о соответствующей мотивации людей, как материальной, так и, что зачастую важнее, — нематериальной.

Заключение

Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.