Курсовая работа: Анализ системы управления Челябинского филиала ОАО Уралсвязьинформ

2.4 Характер передачи полномочий

Определим степень централизации управления на рассматриваемом предприятии. Для этого определим следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления – нижестоящие руководители (начальники отделов) не принимают каких-либо решений, затрагивающих финансовые вопросы, они могут только выносить предложения, которые рассматривают руководители среднего звена. Руководители среднего звена могут принимать решения в рамках выделяемого финансирования, например на месяц выделяется 1 000 000 на различные платежи подразделения. Суммы, которые превышают установленный лимит, подлежат согласованию с высшим руководством.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях – руководители низшего уровня не принимают важных решений, руководители среднего уровня ограничены финансированием, которое заранее рассчитано только на покрытие текущих нужд подразделения. Все остальное финансирование выделяется только на заранее определенные цели.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях – руководители среднего звена принимают решения, затрагивающие только функцию своего подразделения.

4. Количество контроля за работой подчиненных - руководители высшего звена часто проверяют повседневные решения, подчиненных ему руководителей.

На основе вышесказанного можно сделать следующие выводы:

Рассматриваемый аппарат управления предприятия является организацией функционального типа, жестко централизованной.

Положительными сторонами централизации являются: хороший контроль и координация специализированных независимых функций, уменьшается количество и масштабы ошибочных решений; централизованное управление позволяет рационально и в соответствии с общими целями развивать отделы и подразделения организации, более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Недостатки централизации: высшим руководителям для осуществления постоянного контроля и принятия решений необходимо постоянно обрабатывать огромное количество информации, что повышает вероятность принятия неоптимальных решений; жесткий контроль над подчиненными не позволяет им проявлять инициативу, в результате этого подчиненный не чувствует себя частью организации и работает без энтузиазма; ограничение проявления инициативы не способствует притоку и воспитанию в организации молодых талантливых руководителей, которые могли бы помогать росту фирмы.

Организационная структура, построенная в соответствии с принципами:

· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

2.5 Линейно- функциональная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, эксплуатация, правовые вопросы, финансы, кадры и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (так например эксплуатацией занимаются СЭ, СРТ, Лаборатории по метрологии и производственная).

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;