Курсовая работа: Аналіз товарної інноваційної політики ЗАТ Хлібозавод "Салтівський"
4) соціально-демографічні загрози (невисока купівельна спроможність споживачів, зниження кількості населення, виїзд населення за кордон);
5) політичні загрози (зміна влади, законодавства, податкової політики);
6) впровадження конкурентами більш ефективних технологій виробництва.
Ринкові можливості:
1) покращення соціально-економічної ситуації в Україні (сприятиме розширенню виробничої лінії);
2) розвиток власної мережі роздрібної торгівлі;
3) маркетингові заходи (розширення ринку за рахунок реклами, РR та ін. засобів стимулювання продажу).
Таблиця 2.1 – SWOT-аналіз для підприємства ЗАТ Хлібозавод «Салтівський»
| Ринкові можливості | Ринкові загрози | КУ1 | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||
| Сильні сторони | 1 | 0,8 | 0,7 | 0,9 | -0,4 | -0,3 | -0,2 | -0,1 | 0,6 | 0,5 | 0,2777 |
| 2 | 0,4 | 0,6 | 0,8 | 0,2 | -0,4 | 0,1 | 0,3 | 0,2 | -0,2 | 0,2222 | |
| 3 | 0,7 | 0,9 | 0,8 | -0,3 | 0,6 | -0,4 | 0,5 | -0,1 | -0,3 | 0,2667 | |
| 4 | 0,5 | 0,7 | 0,9 | -0,4 | 0,5 | 0,6 | -0,4 | -0,1 | -0,1 | 0,2444 | |
| 5 | 0,6 | 0,9 | 0,7 | -0,3 | 0,5 | -0,1 | 0,4 | -0,4 | 0,5 | 0,3111 | |
| 6 | 0,6 | 0,8 | 0,9 | -0,6 | -0,2 | -0,3 | 0 | -0,1 | 0,3 | 0,1556 | |
| Слабкі сторони | 1 | -0,5 | -0,3 | -0,1 | -0,4 | -0,6 | -0,7 | -0,5 | -0,1 | -0,1 | -0,5222 |
| 2 | -0,1 | 0,1 | -0,6 | -0,7 | -0,5 | -0,8 | -0,6 | -0,1 | -0,2 | -0,3889 | |
| 3 | -0,5 | -0,3 | -0,7 | -0,6 | -0,9 | -0,7 | -0,4 | -0,5 | -0,3 | -0,5444 | |
| КУ2 | 0,2778 | 0,5556 | 0,4 | -0,3889 | -0,016 | -0,2778 | -0,0889 | -0,0667 | 0,0111 | ||
К0 = -0,5444+0,0111 = 0,4.
Підсумковий коефіцієнт упевненості дорівнює 0,4, говорить про те, що більше свідчень «за», ніж «проти» щодо відповідності внутрішніх можливостей розвитку ЗАТ Хлібозавод «Салтівський» зовнішнім та реалізації напрямку. Таким чином, можна запропонувати компанії обрати такий напрямок товарної інновації, як виробництво нового товару – картопляних чіпсів.
Для аналізу товарної номенклатури підприємства використаємо матрицю «Мак Кінсі – Дженерал Електрик».
Структура бізнес-портфеля заводу представлена в табл. 2.2
Таблиця 2.2 – Вихідні дані
| Вид продукції | Обсяг реалізації продукції заводу ЗАТ Хлібозавод «Салтівський», млн.грн | Місткість ринку, млн.грн |
| Хліб | 35,1 | 180 |
| Торти | 72,6 | 250 |
| Макаронні вироби | 27,9 | 100 |
| «Cъешка» | 7,8 | 23 |
| Продукція в упаковці | 21,3 | 50 |
| Булочні вироби | 37,1 | 98 |
Алгоритм дій:
1. Необхідно визначити перелік типових показників для оцінки фактора привабливість ринку та фактора конкурентоспроможність ЗАТ.
Типові показники, які характеризують привабливість ринку збуту: місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції (індекс Херфіндаля-Хіршмана), розмір необхідних інвестицій, коефіцієнт ризику, державне регулювання ринку тощо.
Типові показники, які характеризують привабливість ЗАТ: ринкова частка, відносна ринкова частка, коефіцієнт якості товару, привабливість асортименту, відповідність товару запитам споживачів, ефективність каналів збуту, ефективність інструментів маркетингових комунікацій, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі потужності, імідж фірми тощо.
2. Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей по кожному фактору має дорівнювати одиниці.
3. Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за п’ятибальною. Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 5 – найкраще значення).
4. Використовуючи вихідні дані розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу. Результати представимо в таблицях.
Таблиця 2.3 - Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»
| Характеристики | Результати експертних оцінок привабливості ринків (за п’ятибальною шкалою) | ||||||
| Вага | Торти | Хліб | Макаронні вироби | «Съешка» | Продукція в упаковці | Булочні вироби | |
| Рівень конкуренції | 0,25 | 2 | 2 | 4 | 4 | 4 | 3 |
| Темп зростання ринку | 0,15 | 4 | 4 | 5 | 3 | 5 | 4 |
| Прибутковість галузі | 0,25 | 5 | 3 | 5 | 3 | 3 | 4 |
| Можливість нецінової конкуренції | 0,25 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 | 3 |
| Державне регулювання | 0,10 | 4 | 4 | 3 | 2 | 2 | 5 |
| Загальна оцінка | 1 | 3,75 | 3,25 | 4,3 | 3,15 | 3,45 | 3,16 |
Таблиця 2.4 - Експертні оцінки фактора «Привабливість ЗАТ»
| Характеристики | Результати експертних оцінок привабливості ЗАТ (за п’ятибальною шкалою) | ||||||
| Вага | Торти | Хліб | Макаронні вироби | «Съешка» | Продукція в упаковці | Булочні вироби | |
| Якість продукції | 0,20 | 4 | 4 | 3 | 2 | 3 | 4 |
| Кадрова забезпеченість | 0,20 | 5 | 5 | 3 | 2 | 3 | 4 |
| Ринкова частка | 0,15 | 3 | 2 | 2 | 1 | 2 | 3 |
| Рівень цін | 0,25 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 |
| Застосування нестандартних підходів | 0,20 | 5 | 5 | 4 | 2 | 4 | 3 |
| Загальна оцінка | 4 | 3,85 | 3,05 | 2,1 | 3,05 | 3,15 | |
5. Побудуємо поле матриці: по горизонтальній вісі відкладаємо значення фактора конкурентоспроможності ЗАТ у межах від 1 до 5, а по вертикальній вісі відкладаємо значення фактору привабливості ринку в межах від 1 до 5.
6. Поле матриці ділимо на 9 рівних квадратів (рис. 2.1): поле 1, 2 та 3 – зона росту; поле 4, 5, та 6 – зона вибіркового розвитку; поле 7,8 та 9 – зона збору урожаю.
7. Положення кожної ЗАТ відкладаємо виходячи з загальних оцінок фактора конкурентоспроможності ЗАТ та фактора привабливості ринку.
8. Положення кожного ЗАТ показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказуємо ринкову частку кожного ЗАТ.
 1 |
|
| ||||||||||||
 |
| |||||||||||||
 |
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 2.1 Матриця Мак Кінсі Дженерал Електрик
Підприємтва, які спеціалізуються на виготовленні тортів, хлібу та макаронних виробів знаходяться в зоні росту. Це поле включає середні за конкурентоспроможністю підприємства, які діють на привабливому ринку. Стратегії, що рекомендуються: стратегія росту, стратегія вкладення інвестицій, стратегія розширення виробництва .
Підприємство, що займається виготовленням продукції в упаковці та булочних виробів розташувалося у квадраті 5 – це зона вибіркового розвитку. Квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності й за рівнем привабливості ринку підприємства. Рекомендується стратегія вибіркового розвитку , що орієнтована на одержання максимального прибутку, а також на пошук шляхів для переходу підприємства в зону росту. Необхідно інвестувати кошти в ті підприємства, які можуть бути найбільш прибутковими при мінімальних ризиках.