Курсовая работа: Аудит организационной культуры

Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления ОК. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»

· хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решением общего собрания акционеров;

· коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллективом работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;

· правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

· наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

· наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

· используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда;

· к сожалению, мною не было найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.

В ЗАО «КТПК» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

· четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля над исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

На мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика.

Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы- в ЗАО «КТПК» используются не в полной мере:

- полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

- поддерживается дух соревновательности сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

- организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

- проведение тренингов и семинаров для руководителей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.[10].

- Коллектив ЗАО «КТПК» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.[11].

Итак, сильные стороны: