Курсовая работа: Бізнес моделювання розвитку організації і проектування рестуктуризаціїї підприємства

Третій критерій для вибору бізнес-процесів для реінжінірінга - це можливість щодо реалізації, що має на увазі розгляд групи факторів, що визначають імовірність того, що реінжінірінговий захід виявиться успішним. Одним з таких факторів є масштаб процесу. У цілому, чим крупніше бізнес-процес, тим більше організаційних одиниць у ньому задіяно, тим значніше його масштаби. При реінжінірінгу більш великого по масштабах процесу можлива більша віддача, але імовірність успіху в цьому випадку буде нижче. Значні масштаби процесу мають на увазі координацію дій великого числа зацікавлених у ньому сторін, вплив на більше число організаційних одиниць і залучення в його реінжінірінг більшого числа менеджерів, кожний з яких зайнятий власними проблемами.

Аналогічним чином високі витрати знижують ступінь здійснюваності. Реінжінірінгові заходи, що вимагають великих інвестицій у системи обробки інформації, будуть, наприклад, зіштовхуватися з більшими перешкодами в порівнянні із ситуацією, що не припускає подібних інвестицій. Можливості і вплив реінжінірінгової команди також є факторами, що повинні бути прийняті до уваги при оцінці здійснюваності реінжінірінга конкретного процесу.

У традиційних організаційних структурах звичайно встановлюються границі взаємодії між підрозділами, і визначається ієрархічний порядок прийняття рішень. У функціональному підрозділі працюють співробітники, що виконують однакову роботу, і в кожнім підрозділі виконується невеликий елемент бізнес-процесу. У результаті бізнес-процес стає фрагментарним, тобто розбитим на окремі відрізки, кожний з яких виконується в окремому підрозділі. При такій системі керування бізнес-процес не є роботою одного чоловіка чи одного функціонального підрозділу, а працівника чи підрозділ, що беруть участь у процесі і несуть відповідальність за виконання однієї простої операції. Робота менеджерів при цьому в значній мірі складається в контролі за виконавцями й в об'єднанні окремих робіт у єдиний процес.

У такій ситуації:

· Ніхто не відповідає за процес у цілому і його результати;

· Такий процес піддається збоям, тому що багато працівників змушені діяти незалежно один від одного;

· Процес, у якому задіяні працівники різних підрозділів, важко зробити гнучким.

· Крім того, працівники не є організаційно і функціонально інтегрованими і розкидані по різних підрозділах.

Виникає проблема непогодженості і навіть суперечливості цілей різних виконавців. Ефективність на різних етапах бізнес-процесу може оцінюватися по зовсім різних показниках, що суперечать один одному. У результаті ефективність окремих підрозділів підприємства може досягатися на шкоду загальної ефективності. Наприклад, працівники, що беруть участь у здійсненні одного процесу можуть мати несумісні цілі. Один виконавець може піклуватися про оборотність товарно-матеріальних запасів, а іншої про час доставки товарів і т.д.

При проведенні реінжінірінга визначається так називаний "власник процесу" для кожного з виділених бізнес-процесів. Власником процесу повинний бути менеджер, що несе відповідальність за конкретний бізнес-процес і за заходи щодо його реінжінірінгу. Такий менеджер повинний мати усередині компанії необхідний престиж і вплив. Принцип відповідальності власників процесів за усе, що відбувається усередині бізнес-процесу і саме головне за результати бізнес-процесів є одним з найбільш сучасних принципів керування діяльністю компанії.

Після реінжінірінга міняється спосіб організації робіт. Працівники виконують роботу в процесній команді, а не по окремості, будучи розкиданими по окремих підрозділах. Процесна група - це група виконавців, що спільно виконують конкретний процес. Робота компанії починає організовуватися навколо бізнес-процесів і здійснюючих їх команд.

У результаті після реінжінірінга звичайно зменшується кількість рівнів управління і скорочується число менеджерів, що несуть відповідальність за вузьку функціональну область. Відповідальність перед вищим керівництвом несуть власники бізнес-процесів, а вище керівництво відповідає за координацію різних бізнес-процесів.

Розглянемо більш детально поняття реструктуризації, його суть та призначення.

1.3 Поняття й етапи реструктуризації підприємства.

Термін "реструктуризація підприємств" останнім часом відноситься до числа найбільше часто уживаних, однак загальноприйнятого розуміння цього терміна ще немає.

Метою реструктуризації є забезпечення росту ефективності діяльності і керованості підприємства. У більшості випадків реструктуризацією починають займатися підприємства, що попадають у кризовий стан, хоча ці роботи корисні і для багатьох успішно працюючих виробництв. Особливо необхідно відзначити, що до реструктуризації часто прибігають підприємства, що потребують залучення зовнішнього фінансування і зацікавлені в підвищенні своєї інвестиційної привабливості.

Змістом реструктуризації підприємств є комплексні роботи по удосконалюванню і приведенню у взаємну відповідність усіх структурних елементів підприємства. Таким чином, основними об'єктами реструктуризації виступають:

· система управління;

· організаційна структура;

· майновий комплекс:

· заборгованості підприємства.

Реструктуризація системи управління має на меті підвищення ефективності управління підприємством. Необхідні управлінські рішення повинні прийматися вчасно, компетентно і на підставі всієї необхідної інформації. Отже, задачею реструктуризації системи управління є підвищення кваліфікації персоналу і підбор компетентних кадрів на наявні вакансії, формування системи інформаційного забезпечення управлінських рішень, а також зміни структури апарата управління з метою створення (розвитку) підрозділів, необхідних для успішного ведення бізнесу.

Реструктуризація організаційної структури здійснюється для:

· виділення ефективно діючого "ядра" підприємства і рятування від супутніх (найчастіше неефективних) виробництв, здійснюється у виді різних юридичних процедур дроблення бізнесу (поділ, виділення, створення нових юридичних осіб і т.п.) чи його укрупнення (злиття, приєднання);

· реформування внутріфірмової системи обліку, планування і звітності, з цією метою здійснюється виділення центрів витрат, прибутку, фінансовій відповідальності.

Реструктуризація майнового комплексу проводиться для підвищення ефективності використання майна підприємства, у більшості випадків буває пов'язана з ліквідацією (продажем, передачею і т.п.) зайвого майна і, як наслідок, - скороченням постійних витрат і зниженням крапки беззбитковості. Крім того, визначаються "вузькі місця" у технічній і технологічній оснащеності підприємства і способи їхньої розшивки.

Реструктуризація заборгованостей припускає:

· досягнення угод із кредиторами про умови погашення кредиторської заборгованості, прийнятної для підприємства;

· досягнення угод з дебіторами про умови погашення дебіторської заборгованості, прийнятної для підприємства;

· досягнення рішення уповноважених державних органів про відстрочку чи розстрочку заборгованостей по платежах у бюджет і державні позабюджетні фонди.