Роботи з реструктуризації підприємств охоплюють, практично, усі сфери його діяльності. При їхній організації необхідно прагнути до того, щоб проведені роботи не порушували поточної діяльності підприємства і його служб. Однак стандартні підходи до реформування, наприклад, системи управління чи організаційної структури підприємства припускають проведення на початковому етапі різноманітних обстежень діючих служб. Для реструктуризації майнового комплексу потрібно оцінка майна підприємства, досягнення рішення уповноважених державних органів про відстрочку чи розстрочку заборгованостей по платежах у бюджет і державні позабюджетні фонди і т.п. Це дорогі "задоволення", природно, що відволікають персонал від виконання його обов'язків. Крім того, результати таких робіт, як правило, інформативні для консультантів, але мало що дають керівництву підприємства.

У зв'язку з цим пропонується наступна послідовність робіт по реструктуризації підприємств:

1. Етап діагностики - визначення фінансово-економічних, технологічних, маркетингових, юридичних і інших проблем, з яким зіштовхується підприємство, формулювання основних заходів щодо їхнього вирішення;

2. Етап підготовки кадрів - "хвильове" навчання фахівців підприємства по профілю проблем, виявлених на першому етапі;

3. Етап розробки попередньої програми реструктуризації - визначення черговості і термінів проведення заходів щодо реформування окремих елементів підприємства (системи управління, майнового комплексу і т.п.), експертна оцінка очікуваних результатів, визначення відповідальних виконавців з числа менеджерів підприємства;

4. Етап розробки бізнес-плану - розробка комп'ютерної фінансово-економічної моделі підприємства, підготовка погодженого з керівництвом підприємства (і його підрозділів) плану діяльності на середньострокову перспективу, систематизація всіх заходів і їхній облік у виді фінансових показників (витрати/результати), коректування програми реструктуризації за даними бізнес-плану;

Початок реалізації програми реструктуризації:

· Підпрограма реструктуризації системи управління. Впровадження в експлуатацію системи оперативного фінансового планування - навчання фахівців підприємства роботі з комп'ютерною фінансово-економічною моделлю, підготовка наказів по підприємстві по коректуванню внутрішнього документообігу з метою інформаційного забезпечення системи оперативного планування, упровадження процедур, призначених для контролю ходу виконання планів;

· Визначення підрозділів і елементів системи управління, що потребують реструктуризації, розробка і реалізація "часток" програм реструктуризації - на основі результатів експлуатації системи оперативного фінансового планування; для окремих підрозділів і елементів системи управління.

Реалізація описаної послідовності робіт веде до формування інвестіційно-привабливого підприємства, керованого кваліфікованими менеджерами, що мають чітку програму росту бізнесу. Тому природним результатом реструктуризації є залучення до розвитку підприємстві зовнішніх інвесторів (якщо це необхідно).

· За результатами перших 3-4 місяців експлуатації системи оперативного фінансового планування можна буде робити висновки про:

· реалістичності програми реструктуризації підприємства;

· ступеня керованості підприємства в цілому і його окремих підрозділах;

· компетентності керівництва окремих підрозділів підприємства й основних їхніх проблем (маркетинг, облік, фінансове керування і т.п.).

Питання про реалістичність програми реструктуризації виникає неминуче. Реалізація програми практично завжди буває сполучена з твердими непопулярними мірами. Їхнє здійснення майже завжди йде з відставанням від графіка, що породжує сумнів в реалістичності програми в цілому. З'являються пропозиції про істотне коректування програми. Те як буде зважуватися дане питання, у визначальній мірі залежить від ступеня керованості підприємства, від авторитету керівництва. Але при цьому необхідно послідовно продовжувати реалізацію виробленої програми (що не суперечить можливості тактичних компромісів).

Висновок про наявність проблем з управлінням у тім чи іншому підрозділі підприємства робиться на основі:

· Систематичних і істотних відхилень планових завдань від фактичних результатів - наскільки компетентне керівництво підрозділу і його співробітників?

· Зближення згодом планових і фактичних показників при зниженні ефективності діяльності підрозділу, фактичні результати усе більше відхиляються від даних середньострокового прогнозу - наскільки обґрунтовані оперативні бюджети підрозділу, чи не занижуються щомісячні планові завдання?

· Реалізації підпрограм програми реструктуризації зі значним відставанням від календарного плану - наскільки відповідальні виконавці займаються програмою реструктуризації?

Підрозділи, у яких відзначаються відзначені вище явища, у першу чергу повинні ставати об'єктами для дослідження діючої системи управління, а також поглибленого економічного аналізу їхньої діяльності.

Метою такого аналізу є розробка "часток" програм удосконалювання управління і діяльності окремих підрозділів. Реалізація таких програм, в остаточному підсумку, забезпечує еволюційне підвищення ефективності діяльності і керованості підприємства в цілому, а отже - досягнення цілей реструктуризації.

Розділ 2. Вибір стратегії реструктуризації підприємства за допомогою бізнес-моделювання на прикладі ВАТ „Будматеріали”.

Під реструктуризацією підприємства, як вже зазначалося вище, розуміється процес, пов'язаний зі зміною стратегічних концепцій і принципово важливих стратегічних факторів діяльності.

Стратегічні концепції відбиваються у виборі Місії і цілей діяльності підприємства, а також у його стратегіях.

До числа принципово важливих стратегічних факторів, зміна яких може з'явитися підставою для реструктуризації підприємства, відносяться:

· вибір нової організаційної структури управління;

· зміна системи управління;

· радикальний перегляд складу і процентних співвідношень у діловому портфелі корпорації.

Основними інструментами для проведення реструктуризації підприємства є:

· стратегічний аналіз і бізнес-моделювання;