Курсовая работа: Ефективність контролю в організації: поняття, основні параметри, система показників, проблеми
Менеджери, звичайно використовують чотири основних методи вимірювання стану виконання роботи: особисті спостереження; статистичні звіти; усні звіти підлеглих. Кожний із зазначених методів має свої переваги і недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації. Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки: на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігаю чого; особисті спостереження вимагають значних витрат часу; призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення.
Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації. Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому виникає фільтрація інформації, для цього методу характерним є швидке отримання інформації, наявність гарного зворотного зв’язку, до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності. Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися.
2. Вимірювання фактичного результату виконання. Процедура виміру фактичного результату виконання – це засіб отримання необхідної інформації для суб’єкта управління та контролю. Вимірювання результатів – найважчий і найдорожчий елемент контролю.
Другий етап процесу контролю проходить як співставлення з стандартами реальних результатів діяльності (порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами). На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятого (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності менеджера. Діяльність на даному етапі полягає в: визначенні масштабів відхилень; вимірі результатів; передачі інформації та її оцінці. Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень.
Визначення масштабу допустимих відхилень – питання кардинально важливе. Якщо взяти занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть набути загрозливих контурів. Але якщо масштаб взятий занадто малий, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і потребує багато часу. Така система контролю може паралізувати, дезорганізувати роботу організації і буде скоріше перешкоджати, чим допомагати, досягненню цілей організації. В подібних ситуаціях досягається високий рівень контролю, але процес контролю стає неефективним. Для того щоб контроль був ефективним, він повинен бути економічним. Переваги системи контролю складаються із затрат часу, який витрачається менеджерами та іншими працівниками, на збір, передачу і аналіз інформації, а також із затрат на всі види обладнання, що використовується для здійснення контролю, і витрат на зберігання, передачу і пошук інформації, пов’язаної з питаннями контролю. Основна проблема полягає в тому, щоб визначити насправді важливі відхилення.
Те що тривіальне в одній ситуації, може мати зовсім різне значення в іншому контексті. Так, наприклад, для «Дженерал Моторс» нічого не значить, якщо об’єм тижневих продажів виявиться на 1 млн. дол. нижче запроектованої суми. Але якщо «Дженерал Моторс» не вдасться проконтролювати якість 50-центової деталі, вона буле змушена забрати на доопрацювання сотні тисяч вже проданих автомашин.
До основних типів виміру в процесі виробництва належать фізичний та динамічний виміри. Фізичний вимір відображає форму, розмір, зовнішній вигляд об’єкта контролю. Основні одиниці фізичного виміру – штуки, метри, тонни, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень використання тих чи інших ресурсів за відповідною якістю чи властивістю, наприклад, інтенсивність, темп, питома вага, повторюваність. Прикладами одиниць динамічного виміру можуть бути показники фондовіддачі, енергоозброєння, рівня продуктивності.
Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов’язково довести до відома відповідних робітників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно і доводитися до відома робітників у вигляді, що дозволяє легко прийняти необхідні рішення і діяти. Зараз менеджер має можливість отримати важливу інформацію в синтезованому вигляді, з уже проведеним співставленням, майже в момент надходження вихідних даних. Деякі спеціалісти стверджують, що нові засоби обробки інформації з виключно високою швидкістю відкривають можливості створення гігантських організацій.
3. Оцінка результатів виконання. Стадія порівняння та оцінки фактичного та очікуваного результатів безпосередньо стосується ходу виконання господарської операції. При цьому відбувається не тільки оцінка контрольної ситуації, а й вироблення альтернативних рішень для застосування коригуючих дій.
На цій стадії менеджер повинен вирішити, чи отримана інформація є важливою і потрібною. Важлива інформація – це така інформація, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильно рішення. Інколи оцінка інформації визначається політикою організації. Менеджери повинні давати особисті оцінки та інтерпретувати значення отриманої інформації і встановлювати кореляцію запланованих и фактично досягнутих результатів. При цьому менеджер повинен брати до уваги ризик та інші фактори, визначаючі вибір того чи іншого рішення.
Завдання третього етапу процесу контролю:
- визначення адресата тієї чи іншої інформації (кому призначається?);
- отримання інформації, що відповідає таким характеристикам – швидкість її передачі чи надходження, точність, достатність, надлишковість, регулярність, корисність та ін.;
- адекватне відображення отриманої інформації у звітності (звітах, доповідях, довідках).
4. Заключний етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати порівняння (коригуючі дії). Контрольні звіти є індикаторами відхилень від плану. За результатами цих звітів досліджуються причини проблем, розробляються варіанти їх подолання і виправляється стан справ застосуванням коригуючих дій.
Існує два типи коригуючих дій:
1) за рахунок внутрішніх зусиль і резервів, без зміни показників затвердженого плану, виконання виробничої програми досягається в повному обсязі;
2) змінюються плани, їх обсяги, номенклатура продукції.
Корекція може бути негайною чи відстроченою. Якщо при порівнянні та оцінці результатів фактичний показник тільки порівнюється з нормою функціонування і знаходиться величина будь-якого відхилення, тобто контроль здійснюється автоматично, то встановлення значущості відхилень для діяльності підприємства – найважливіше завдання для особи, що здійснює контроль.
Обрати відповідну лінію поведінки при застосуванні коригуючих дій - значить визначити вид коригуючого впливу: нічого не робити; ліквідація відхилень; перегляд стандартів.
1) Нічого не робити. Головна ціль контролю полягає в тому, щоб добитися такого стану, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати у відповідності з планом. Якщо співставлення фактичних результатів з стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити. В управлінні неможна розраховувати на те що сталося один раз повториться знову. Навіть найбільш досконалі методи повинні піддаватися змінам. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати виміряти результати, повторюючи цикл контролю.
2) Ліквідація відхилень. Система контролю, що не дозволяє ліквідувати серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть в крупні проблеми, не має змісту. Корекція, що проводиться, повинна концентруватися на ліквідації справжньої причини відхилень. В ідеалі стадія вимірювання повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати на причину. Оскільки більша частина роботи в організації є результатом об’єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди можливо. Значення корекції в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення організації до правильного образу дій.
Здійснення корекції може бути досягнуто шляхом покращення значень внутрішніх змінних факторів даної організації, удосконалення функцій управління чи технологічних процесів. Важливо підкреслити, що причиною виникаючих проблем може бути будь-яка змінна величина і що вклад у відхилення отриманих результатів від бажаних може дати поєднання різних факторів. Тому менеджер не може обрати якусь одну корегуючу дію тільки тому, що він вирішує тільки-но виниклу проблему. Перш ніж вибрати коректуючу дію, необхідно зважити всі існуючі відношення до даної проблеми, внутрішні змінні та їх взаємозв’язки. Оскільки всі підрозділи організації пов’язані між собою, будь-які крупні зміни в одному з них зачепить всю організацію. Ось чому менеджер спочатку повинен переконатися, що прийнята ним коригуюча дія не створить додаткових труднощів.
3) Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів потрібно ліквідувати. Інколи самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони базуються на планах, а плани – це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.
Часто буває так, що система контролю показує на необхідність перегляду планів. Якщо, наприклад, майже всі комівояжери перевищать свої квоти на 50%, то, очевидно, це занадто низька квота, і вона не може служити стандартом прийнятої результативності. Успішно діючі організації часто повинні переглядати свої стандарти в бік підвищення. Крім того, інколи виявляється, хоч це і не повинно відбуватися занадто часто, що плани складені занадто оптимістично. Тому стандарти треба переглядати в бік зниження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марними прагнення робочих і менеджерів досягти сформульованих цілей. Як і у випадку з коригуючими діями різних типів, необхідність радикального перегляду стандартів(в бік підвищення чи зниження) може бути симптомом проблем, виникаючих або в процесі контролю, або в процесі планування.
ІІ. ЕФЕКТИВНІСТЬ КОНТРОЛЮ В ОРГАНІЗАЦІЇ
2.1. Інструменти контролю
Існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. На практиці усю сукупність інструментів контролю поділяють на три групи:
1. інструменти фінансового контролю;