3. Персоналу надається гнучка зайнятість і рівність працівників, що обіймають різні посади;

4. Застосування додаткових мерів по стимулюванню мотивації праці;

5. Посилене заохочення самоосвіти;

6. Підготовка інструкторів по проведенню навчання під час роботи.

Система оплати праці грає особливу роль в японській моделі управління і безпосередньо пов'язана з особливостями мотивацій і принципами заохочення праці. Тому вона може розгледіти тільки укупі з вищепереліченими чинниками.

Кажучи про систему оплати праці в Японії, необхідно відзначити, що спочатку кожна компанія розробляла свою систему з деякими особливостями. Різні концепції оплати праці послужили прообразом для моделей стимулювання, використовуваних на японських підприємствах сьогодні. На формування сумарного заробітку можуть впливати 6 основних чинників:

· вік, стаж, освіта;

· посада, професія, обов'язки;

· умови праці;

· результати роботи;

· посібники на житлі, сім'ю, транспорт;

· регіональні особливості (враховують особливості регіону, де розташовано підприємство).

Звичайно, як і скрізь, працедавці в Японії дотримуються режиму економії зарплати. Проте, один раз в рік (на 1 квітня) заробітна плата робітників збільшується. Це відбувається традиційно на вимогу профспілок і по взаємній домовленості їх з працедавцями відповідно до принципів соціального партнерства.

При всьому різноманітті японських моделей оплати праці можна виділити п'ять спільних особливостей.

Перша особливість японської системи оплати праці - це її залежність від стажу, віку працівника (система оплати за вислугу років). Ця система є методом контролю, при якому оплата праці і просування по службі пропорційні віку і числу років безперервного стажу. У системі оплати за вислугу років трьома важливими елементами визначення розміру зарплати є турбота про витрати робітника на життя, спонуку до підвищення продуктивності праці і стимулювання підвищення здібностей. Ефективність цієї системи полягає в тому, що вона сприяє створенню обстановки співпраці і взаємодопомоги робітників на виробництві, а також в тому, що вона не встановлює безпосередній зв'язок між працею і зарплатою і формує гнучке відношення робітників до їх перестановки

Другою особливістю японської системи є її залежність від так званих життєвих піків, яких в житті людини налічується 5 - 6. Коли 22-річний японець після закінчення університету приходить на роботу, його зарплата складає приблизно $2000 в місяць. Це встановлений законом мінімум. У 28 - 29 років японець, як правило, одружується. Це викликає підвищення його заробітку на 5- 7 %. Наступна життєва вершина досягається у зв'язку з народженням дитяти, у зв'язку з чим держава рекомендує підвищити заробітну плату ще на декілька відсотків. Потім надбавка слідує при покупці житла в кредит і так далі Залежність зарплати від життєвих піків наочно свідчить і реальній турботі про конкретну людину.

Окрім стажу і кваліфікації весь більший вплив на зростання (зниження) оплати праці надає показник фактичного трудового вкладу або реальних результатів роботи. Це третя особливість японської системи оплати праці.

Четвертою особливістю оплати праці є залежність окладів менеджерів від результатів роботи підприємства. На всіх підприємствах використовується система плаваючих окладів. Базові ставки директора, начальників цехів, інших менеджерів коливаються залежно від динаміки собівартості, обсягу виробництва, номенклатури і так далі

Закінчуючи аналіз особливостей японської системи оплати праці не можна не назвати п'яту, завершальну особливість. Це одна з найнижчої в світі диференціації праці (нижче тільки в Швеції 1:3). У Японії слюсар, продавець, лікарка, інженер отримують всього в 4 - 5 разів менше, ніж президент їх компанії.

Таким чином, японська система управління є унікальною, тому що японські керівники не лише щеплять своїм працівникам технічні навики, як це робиться в Европе, але і виховують моральні, етичні якості, підтримують дух колективності. Той, що кожен працює переконаний, що він поважна і необхідна для своєї компанії особа.

1.3 Основні відзнаки японської системи управління

Для глибшого розуміння суті японського стилю управління представляється доцільним розгледіти головні відмінності в самому підході до формування системи управління виробничою організацією і до здійснення управлінської діяльності в американській і японській школах управління.

Таблиця 1. Порівняльний аналіз японської і американської моделі управління

Японська модель	Американська модель
1. Філософія фірми
Із зміною керівництва філософія фірми не змінюється. Кадри залишаються, оскільки діє система «довічного найму»	Заміна керівництва фірми супроводиться зміною управлінських працівників і робітників.
2. Цілі фірми
Забезпечення зростання прибув і добробут всіх працівників фірми.	Зростання прибутку фірми і дивідендів індивідуальних вкладників.
3. Організаційна структура управління
Фірма складається з автономних в комерційному плані відділень. Висока роль функціональних служб в штаб-квартирах. Використання проектних структур управління.	Корпорація складається з автономних відділень. Використання матричних структур управління.
4. Наймання і кадрова політика
Широко використовується праця випускників шкіл і вузів. Підготовка і навчання усередині фірми без відриву від виробництва. Просування по службі з учетов вислуги років.	Наймання працівників на ринку праці через мережу університетів, шкіл бізнесу і ін. Націленість на індивідуальну кар'єру. При наймі працівника перевіряється його відповідність вакантній посаді за допомогою таких методів, як конкурс, оцінка знань, навиків в спеціальних «центрах оцінки», складання іспитів на посаду. Індивідуальна оцінка і атестація працівників.
Оплата праці залежно від віку і стажу роботи у фірмі (так звана зрівняльна зарплата).	Оплата праці залежно від індивідуальних результатів і заслуг працівника.
5. Організація виробництва і праці
Основна увага приділяється цеху – низовій ланці виробництва. Використовується система «точно в строк» без створення запасів і міжопераційних заділів. Робота кружків якості і здійснення суворого контролю якості на всіх стадія виробничого процесу всіма працівниками фірми. Обов'язки між працівниками строго не розподілені. Вони виконують різні види робіт залежно від ситуації. Основний увага приділяється не виробництву, а адаптації із зовнішньою середою. Співробітники виконують роботи на основі чіткого виконання посадових інструкцій. Ставки зарплати гострого визначені залежно від посади, виконуваної роботи і кваліфікації. Зарплата встановлюється відповідно до попиту і пропозиції на ринку праці.
6. Стимулювання працівників
При сприятливому фінансовому положенні премії виплачуються 2 рази на рік (кожного разу по 2-3 місячних окладу). Виплати і пільги з соціальних фондів: часткова або повна оплата житла, витрати на медичній страхування і обслуговування, відрахування до пенсійних фондів, доставка на роботу транспортом фірми, організації колективного відпочинку.	Стимулювання працівників значно нижче, ніж в Японії, хоча дохід президента крупної американської корпорації в середньому в 3 рази вище, ніж президента японкою фірми
7. Внутрішньофірмове планерування
Внутрішньофірмові відділення мають плани на 3 роки, що включають інвестиційну політику і заходи щодо впровадження нової техніки, а також перспективні плани на 10-15 років. Плани розробляються за принципом ковзаючого планерування відділеннями фірми. У плані відділення фірми показується обсяг виробництва, кількість продукції в натуральному вираженні, прибути, штатний розклад, перелік постачальників.	Процес планерування децентраизован. Відділенням плануються основні фінансові показники, витрати на виробництво, збут і НІОКР, які можуть коректуватися протягом року. По кожному новому виду продукції використовуються «стратегічні господарські центри».
8. Фінансова політика
Частка прибутку відділення (до 40%) використовується ним самостійно. Прибути прямує на раціоналізацію виробництва, на скорочення матеріальних витрат і впровадження нових ресурсозберігаючих технологій, на модернізацію устаткування. Широке залучення позикових засобів.	Адміністрація фірми перерозподіляє прибуток між відділеннями. Розширення виробництва за рахунок покупки (поглинання, злиття) інших корпорацій. Самофінансування корпорацій.

Останнім часом все активніше деякі американські корпорації намагаються упровадити у себе нововведення, що привели японські фірми до значних успіхів. Проте практика показує, що далеко не всі методи, успішно використовувані в Японії, мають шанси прижитися на американській землі. Це відноситься і до системи довічного найму, системи мотивацій, підсистемі навчання під час роботи і до багатьом іншим. Зіставлення японської і американської моделі менеджменту показує, що всі особливості як економіки, так і управління витікають в більшій частці з традиційних психологічних і соціально культурних чинників. Тому перенесення моделі менеджменту з однієї економіки в іншу просто неможливе, оскільки не має шансів на успіх.

Таким чином, в країні висхідного сонця інше відношення до праці, ніж в країнах Заходу. Тут людина готова до постійного навчання, освоєння нової професії. Це вирішує проблему застарілих робочих місць і робить економічну систему гнучкішої. Людина думає не про себе особисто, як прийнято на Заході, але про благо всієї компанії. Ця система не змогла б працювати, якби не існував зворотний зв'язок від самої компанії.

Розділ 2. Управління по-японські

2.1 Організація управління Sony

Для того, щоб ясно уявити собі японський стиль управління персоналом, необхідний конкретний приклад, що дозволяє, що називається, відчути цей стиль. Мабуть, краще всього личить для даної мети фірма Sony, що стала за дуже короткий термін одним з найбільших виробників такої високотехнологічної продукції, який є електронна техніка.