Курсовая работа: Формирование и анализ товарной стратегии
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM используется многопараметрический подход, который базируется на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Однако, в модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (CashFlow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (ReturnofInvestments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Таблица 12. Оценка привлекательности отрасли
| Параметры отрасли | Вес | Лицензионные марки, РФ | Лицензионные марки, СНГ | Премиальные, РФ | Премиальные, СНГ | Среднеценовой, РФ | Среднеценовой, СНГ | Экономичный, РФ | Экономичный, СНГ | Дешёвый, РФ | Дешёвый, СНГ |
| Приверженность покупателя марке | 0,15 | 8 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 7 | 7 | 5 | 5 |
| Динамика цен | 0,25 | 9 | 8 | 8 | 7 | 6 | 5 | 6 | 7 | 6 | 8 |
| Барьеры входа / выхода | 0,4 | 8 | 9 | 6 | 7 | 5 | 5 | 6 | 7 | 7 | 5 |
| Заменяемость продукта | 0,2 | 7 | 6 | 9 | 5 | 6 | 6 | 4 | 3 | 6 | 5 |
| Оценка привлекательности отрасли | 8,1 | 8,2 | 7,4 | 6,6 | 5,6 | 5,2 | 5,8 | 6,2 | 6,3 | 5,8 | |
Таблица 13. Оценка конкурентоспособности бизнеса
| Параметры отрасли | Вес | Лицензионные марки, РФ | Лицензионные марки, СНГ | Премиальные, РФ | Премиальные, СНГ | Среднеценовой, РФ | Среднеценовой, СНГ | Экономичный, РФ | Экономичный, СНГ | Дешёвый, РФ | Дешёвый, СНГ |
| ОДР | 0,3 | 6 | 6 | 9 | 4 | 6 | 5 | 4 | 3 | 6 | 5 |
| Дистрибьюторская сеть | 0,2 | 8 | 9 | 6 | 7 | 5 | 5 | 6 | 7 | 7 | 5 |
| Оборудование | 0,2 | 6 | 6 | 7 | 8 | 6 | 4 | 7 | 7 | 7 | 8 |
| Эффективность производства | 0,3 | 9 | 8 | 8 | 7 | 6 | 5 | 6 | 7 | 6 | 8 |
| Оценка конкурентоспособности бизнеса | 7,3 | 7,2 | 7,7 | 6,3 | 5,8 | 4,8 | 5,6 | 5,8 | 6,4 | 6,5 | |
Чего и следовало ожидать – результаты получились аналогичными матрице GE/McKinsey. Большая часть СЗХ находится в зоне «Продолжать бизнес с осторожностью», что означает, что организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, постоянно проводя тщательный анализ экономического положения.
Построение матрицы ADL/LC
В основе подхода к портфельному анализу фирмы ArthurD. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая.
Таблица 14. Исходные данные для построения матрицы ADL/LC
| Лицензионные марки, РФ | Лицензионные марки, СНГ | Премиальные, РФ | Премиальные, СНГ | Среднеценовой, РФ | Среднеценовой, СНГ | Экономичный, РФ | Экономичный, СНГ | Дешёвый, РФ | Дешёвый, СНГ | |
| Оценка доли рынка | 3,5 | 3,5 | 4,5 | 2,5 | 3,5 | 2,5 | 2,5 | 1,5 | 3,5 | 2,5 |
| Стадия ЖЦТ | 2,5 | 1,5 | 2,5 | 2,5 | 1,5 | 1,5 | 2,5 | 2,5 | 1,5 | 2,5 |
| Размер области | 0,977 | 0,644 | 1,621 | 0,662 | 2,274 | 1,364 | 0,480 | 0,281 | 0,962 | 0,735 |
Все СЗХ находятся либо в стадии роста, либо в стадии зрелости. Рассмотрим самые крупные СЗХ, которые попали в шестой квадрат. Он характеризуется вероятным наличием прибыли, незначительными проблемами с денежным потоком (вероятен заём) и необходимостью инвестирования с целью увеличения дальнейших темпов роста. Возможные стратегии – лидерство в ценах и быстрый рост доли рынка.
Теперь пару слов о сбалансированности портфеля. Очевидно, что в портфеле компании представлены СЗХ, находящиеся только в стадии развития и зрелости. Доля выручки всех СЗХ, находящихся в стадии развития составляет 52%, а в стадии зрелости – 48%. Доля СЗХ, имеющих наибольшую долю рынка, составляет 66%. В целом, портфель сбалансирован.
Контрольный тест привлекательности отрасли
Характеристики привлекательной отрасли:
- высокая доходность капитала тех участников отрасли, на которых приходится основная часть рынка;
- стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель доходности капитала;
- четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке новых участников;
- производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незначительные барьеры на выходе;
Таблица 15 – Оценка привлекательности отрасли
| Критерий | Лицензионные марки, РФ | Лицензионные марки, СНГ | Премиальные, РФ | Премиальные, СНГ | Среднеценовой, РФ | Среднеценовой, СНГ | Экономичный, РФ | Экономичный, СНГ | Дешёвый, РФ | Дешёвый, СНГ | ||||||||||
| ответ | баллы | ответ | баллы | ответ | баллы | ответ | баллы | ответ | баллы | ответ | баллы | ответ | баллы | ответ | баллы | ответ | баллы | ответ | баллы | |
| Средний показатель ROCE отрасли | 45% | 40 | 37% | 37 | 35% | 35 | 25% | 25 | -10% | 0 | 17% | 17 | 18% | 18 | 36% | 36 | 40% | 40 | 45% | 40 |
| Тенденция изменения ROCE | б) | 3 | б) | 3 | в) | 7 | в) | 7 | а) | 0 | б) | 3 | в) | 7 | в) | 7 | в) | 7 | в) | 7 |
| Барьеры на входе | г) | 10 | в) | 7 | в) | 7 | б) | 3 | б) | 3 | б) | 3 | а) | 0 | а) | 0 | а) | 0 | а) | 0 |
| Будущий рост рынка | б) | 3 | б) | 3 | б) | 3 | б) | 3 | б) | 3 | б) | 3 | в) | 7 | в) | 7 | б) | 3 | в) | 7 |
| Баланс производственные мощности / спрос | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 |
| Угроза со стороны заменителей | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 | г) | 0 |
| Сила поставщиков | г) | 10 | г) | 10 | г) | 10 | г) | 10 | г) | 10 | г) | 10 | г) | 10 | г) | 10 | г) | 10 | г) | 10 |
| Сила покупателей | г) | 20 | г) | 20 | а) | 0 | б) | 7 | а) | 0 | в) | 12 | в) | 12 | в) | 12 | а) | 0 | а) | 0 |
| Общее количество баллов | 86 | 80 | 62 | 55 | 16 | 48 | 54 | 72 | 60 | 64 | ||||||||||
По результатам проведения контрольного тест на привлекательность отрасли делаются следующие выводы: СЗХ «Среднеценовой, РФ» является непривлекательной, и, если бы компания «Балтика» не являлась лидером в этом сегменте рынка, то стоило бы от неё отказаться. СЗХ «Среднеценовой, СНГ» также не очень привлекательна, однако у лидеров рынка, коим является изучаемая компания, есть возможность заработать деньги. СЗХ «П?