Курсовая работа: Функция мотивации и контроля

Во-вторых, теория ожидания акцентирует внимание на идее, что менеджеры должны понимать, почему их служащие рассматривают те или иные результаты своей деятельности как привлекательные или непривлекательные. Следует стремиться вознаграждать служащих именно тем, что лично они оценивают позитивно.

В-третьих, в этой теории особое значение придается ожидаемой от человека линии поведения. Знают ли служащие, чего от них ждет организация, и каким образом будут оцениваться их действия?

В-четвертых, теория ожидания учитывает момент восприятия. Реальное положение в данном случае несущественно. Уровень усилий, затрачиваемых сотрудником, определяется на основе его собственного восприятия результатов выполненной им работы, полученного вознаграждения и удовлетворения индивидуальной цели, а не фактическими результатами [4].

4. Практическое применение знаний о мотивации персонала

Как содержательные, так и процессуальные теории мотивации отображают разные стороны такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем месте. Можно сказать, что четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы "идеальной" с точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:

иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна существовать автономия (в установленных пределах) - либо, как вариант, групповая автономия;

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, и на основе этих принципов американскими учеными Д. Хэкманом и К. Олдхэмом была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивированной работе:

разнообразие умений и навыков;

целостность работы;

важность работы;

автономия;

обратная связь.

5. Причины пассивности работников

Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата. Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

некорректность оценки работника руководителем [8].

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Растерянность . Здесь отмечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, может только усилить стресс.

Раздражение . Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. При этом он стремится повысить производительность труда, преследуя две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть тем самым на этом фоне бездеятельность руководства.

Подсознательные надежды . Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Разочарование . На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет "вести себя плохо", начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете.