Курсовая работа: Методика конкурсного отбора персонала на замещение вакантной должности

Прием и рассмотрение апелляций

-

+

-

Утверждение результатов

+

+

0

1.4 Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности

Рассмотрим несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя[2] .

Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разрабо­танного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и лично­стных качеств применительно к данной конкретной управлен­ческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.

Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, под­чиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кан­дидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обра­ботки данных на компьютере получается деловой портрет. Ка­чество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств мож­но увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую кон­цепцию В.К.Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

• составление деловых писем, приказов и распоряжений;

разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и дело­вую беседу;

• техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мо­тивации кадров;

• организация производства — оценка претендентов на ра­бочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность — кредитование и банков­ское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия де­нег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая по­литика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих зло­употреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, орга­низация связи с общественностью, техника рекламы, использо­вание консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является высо­кая технологичность и структурированность. Особенно эффек­тивен этот подход при конкурсном отборе молодых специали­стов в резерв на руководящие должности[3] . После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготов­ленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая структурированность и потому за­труднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и разно­образная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми ими­тационными процедурами (персонал-технология), второй - на базе организационно-деятельностных игр.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней). Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. В соответствии с процедурами организационно-деятельностная игра разбивается на четыре фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними сис­темами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической полити­кой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники игры разбиваются на три груп­пы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в под­группах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По каждому докла­ду развертывается дискуссия.

Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происхо­дит в игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения организационно-деятельностной игры начинается "предвыборная кампа­ния", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство организационно-деятельностной игры - решение задач с учетом реальных про­блем предприятия: