Курсовая работа: Организационно-производственные структуры предприятий автомобильного транспорта
Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Дивизиональная (филиальная) структура управления (рис. 1.4). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Рисунок 1.4. Дивизиональная (филиальная) структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с диви-зиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная, или региональная, специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях вело в конечном счете к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Рисунок 1.5. Матричная структура управления, ориентированаая на продукт
Рисунок 1.6. Матричная структура управления проектами
Для матричной структуры управления (рис 1.5, 1.6) характерно то, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).
Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).
Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все больше вытесняет линейно-функциональную.
Множественная структура управления объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.
2. Расчётная часть
В ходе курсового проектирования был выполнен расчёт производственной программы, площадей, используемого оборудования и прочих показателей для автотранспортного предприятия, эксплуатирующего автомобили марки КамАЗ 55102 в количестве 260 единиц, с начальным пробегом 165000 км., среднесуточным пробегом 110 км., со второй категорией условий эксплуатации.
Ниже приведён расчёт всех необходимых показателей:
На основании коэффициентов корректирования находим пробег до ТО-1 и ТО-2
LТО-1=L1 (н) *k1 *k3,
гдеL1 – пробег до ТО-1, километры;L1 (н)– нормативный пробег до ТО-1,километры;k1, k3– корректирующие коэффициенты.
LТО-2= L2 (н)*k1 *k3,
гдеL2– пробег до ТО-2, километры; L2 (н) – нормативный пробег до ТО-2, километры;k1, k3 – корректирующие коэффициенты.
L ТО-1 = 4000 *0,9 *1=3600 кМ;
L ТО-2 = 16000*0,9 *1=14400 кМ.
Определяем расчётные пробеги:
NЕО= L ТО-1/ Lср. сут,
гдеN то-1-количество ТО-1; L1– пробег до ТО-1, кМ, Lср. сут – среднесуточный пробег, кМ.