Курсовая работа: Планирование потребности в персонале

____________________________________________________________________________

Если Вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна Ваша роль в этом процессе, то у Вас достаточно основательная позиция, чтобы оценить сильные и возможные слабые стороны системы. Если Вы считаете, что слабые стороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда Вы можете оценить, в какой степени Вам необходимо искать пути изменения или дополнения официальной системы, так чтобы оценка соответствовала Вашим собственным задачам менеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которых оценивается. Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в чьей "шкуре" Вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающего того, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться в соответствие с целями всей организации по осуществлению оценки деятельности персонала.

Кто же должен проводить оценку деятельности персонала?

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ С. Последняя оценка Вашей деятельности проводилась Вашим непосредственным начальником или его/ее собственным начальником? .........................................

Перечислите в нижеследующей таблице некоторые преимущества или недостатки проведения оценки в каждом из этих случаев:

Оценка, проводимая: Преимущества Недостатки

Непосредственным руководителем (менеджером)

Руководителем руководителя

(менеджером менеджера)

Какая система обычно используется в Вашей организации? .................................................................

Очевидно, что в осуществлении каждодневной обратной связи от руководителя подчиненному решающая роль принадлежит Вашему непосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобы формальное аттестационное интервью проводил "дед", т.е. не Ваш непосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня. Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается более объективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабочие неблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить каждодневные отношения. Там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если :обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда "дед" может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе, целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника, поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей. В таком случае непосредственный менеджер часто прибегает к полуформальной оценке в дополнение к формальной. Кроме того, в некоторых организациях принята многоканальная система оценки, как, например, в компании "Са1f ", где руководители, подчиненные, коллеги и сами оцениваемые - все вносят свой вклад в оценку. Кроме того, Вам необходимо помнить и о том, что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки.

Обычно в формальной системе оценки могут быть заинтересованы четыре стороны:

o организация • менеджер более высокого уровня или "дед"

o непосредственный менеджер · сотрудник, деятельность которого оценивают

У каждой из этих сторон могут быть различные цели, некоторые из них могут вступать в противоречие с другими.

Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть:

· определить потребности в обучении;

· улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления;

· определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;

· определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации;

· выделить потенциальных "птиц высокого полета" и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе.

В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем:

• улучшение текущей деятельности;

• определение производственных целей и задач;

• оценку потребностей в обучении/развитии.

Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие:

· произвести впечатление на босса;

· увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе;

· выяснить каковы шансы на повышение о службе;