Курсовая работа: Разработка стратегий агрегатного планирования на примере государственного предприятия МО Украины "Сакский военный клинический санаторий им. Н.И. Пирогова"

- работники должны быть более широко подготовлены (иметь специальное образование в сфере медицины и обслуживания);

- должно быть много рабочих инструкций (в данном случае имеются в виду инструкции по времени обслуживания клиентов, времени уборки номеров, смены белья, инструкции по технике безопасности и т.п.);

- достаточные объемы хранилищ (постельного белья и т. д.);

- конечная продукция производится по порядку и не хранится;

- расписание, ориентированное на порядок запуска, является комплексным и преимущественно связано с соотношением продаж, запасов, мощностью и обслуживанием заказчиков;

- фиксированные цены с возможной тенденцией к уменьшению (система скидок);

- ценообразование – часто выполняемая процедура, часто оценивает работу, но цена часто становиться известной только после окончания работы (оплата дополнительных услуг, телефонных разговоров и т. д.).

Стратегии переменных процессов могут быть использованы как для производства, так и для сервиса. В стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и использования оборудования крайне низки – около 5%. Оборудование в санатории мало используется. Низкий уровень использования оборудования частично возникает потому, что мощность рассчитана на пиковые нагрузки или приобретается как необходимое. Другая причина – плохие расписания (из-за больших усилий, которые требуются для прогнозирования спроса и индустрии сервиса) и, как результат, - несбалансированность при использовании оборудования.

2.3 Принятие управленческого решения относительно существующей проблемы (проблем) на предприятии

С целью повышения конкурентоспособности предприятия, администрация санатория рассматривает возможность переоборудование номерного фонда санатория, так как внутреннее состояние здание уже морально устарело и требует изменений, переоборудование даст возможность поднять престиж санатория и тем самым поднять стоимость номеров. Предприятие стоит перед выбором переоборудовать 10 номеров под комфортность типа «Люкс», или 30 номеров под комфортность типа «Полулюкс». Руководству необходимо проанализировать, при каком условии оно получит большую выручку, и стоит ли вообще проводить дальнейшее переоборудование, или это будет не выгодным.

Если будет производиться переоборудование типа «Люкс», то предприятие планирует повышение цены за номер на 20%. То есть выручка за реализацию 10 номеров при продаже всех номеров за месяц будет составлять (202*20%+202)*10 *30=72720грн. При переоборудовании 30 номеров в тип «Полулюкс», планируется повышение цены на 10%, тогда выручка от реализации за месяц ожидается в размере (202*10%+202)*30*30=199980грн.

Если предприятие из 10 номеров типа «Люкс» реализует за месяц не все номера, то убытки составят 30360грн., тоже наблюдается с номерами типа «Полулюкс», убытки составят 90990грн. Предприятие надеется, что хотя бы больше половины номеров будет заполнено каждый месяц, потому что в санатории круглый год наблюдается большой поток клиентов. Поэтому можно сделать вывод о том, что вероятность заполнения переоборудованных номеров в первом случае составляет при благоприятных и неблагоприятных условиях 60:40, а во втором случае - 80:20.

Решим сложившуюся на предприятии проблему с помощью дерева решений. Это будет графическое отражение процесса, которое определяет альтернативы решения, состояния природы и их вероятностные отдачи для каждой комбинации альтернатив и состояний природы.

Рис.2 Дерево решений проблемы, выявленной на предприятии.

EMV(1)=0,6*72720+0.4*(-30360)= 31488грн.

EMV(2)=0.8*199980+0.2*(-90990)= 141786грн.

EMV(3)=0

Используя критерий ожидаемой денежной отдачи, санаторию необходимо переоборудовать 30 номеров типа «Полулюкс», так как в данном случае он получит наибольшую выручку 141786грн.

2.4 Анализ критической точки (точки безубыточности)

Объектом анализа критической точки является нахождение точки (в гривнах, долларах или штуках), в которой затраты равны доходу. Эта точка является критической. Анализ критической точки требует оценки постоянных затрат, переменных затрат и дохода. Вначале мы определим постоянные и переменные затраты, а затем перейдём к функции дохода.

Структура затрат предприятия санаторного комплекса определяется спецификой их эксплуатации – неравномерностью, сезонностью деятельности.

Переменные затраты изменяются прямо пропорционально изменению загрузки. В их состав включаются расходы, совершаемые предприятием непосредственно для обслуживания каждого проживающего. Постоянные затраты не меняются в зависимости от объёма оказываемых услуг и, в общем случае, связаны с самим существованием гостиницы и должны быть оплачены, даже если количество проживающих за этот период равно нулю [9].

К постоянным затратам отнесены:

расходы на оплату труда;

амортизационные отчисления;

общие эксплутационные расходы;

затраты на электро- и водоснабжение по обслуживанию холлов, коридоров, вспомогательных служб;

прочие постоянные затраты по содержанию зданий (вневедомственная охрана, дезинфекция, техобслуживание оборудования);

затраты на приобретение товаров санитарно-гигиенического комплекса: средств по уборке помещений, защиты от насекомых и др.)

затраты на капитальный, текущий и профилактический ремонт;

административные расходы (в том числе связь, транспорт);