Курсовая работа: Рутина и обновление - вечная дилемма управления

В силу того, что рутинные дела мы выполняем слишком часто, мы легко можем их не заметить в нашем управлении временем. Поскольку такие дела выполняются механически, неизменно и скучно, рутинные дела могут также служить причиной бесполезной траты значительного количества времени. Если это так, то следует по возможности сократить время, затрачиваемое на рутинные дела.

Более того, в силу того, что рутинные дела более или менее привычны, мы и не уделяем им достаточного внимания. Перед тем, как приступить к очередному оперативному планированию, менеджер должен выявить некоторые из таких устоявшихся и повторяющихся видов деятельности и внести их в специальную таблицу.

В таблицу следует внести критерии целей и намерений, цели и объекты. Вы или ваши сотрудники должны приготовить обзор, в котором построчно будет указано, сколько времени обычно занимает каждая задача. Каждую задачу следует разбить на измеряемые части с использованием методов научной организации труда. Затем установите реальные нормы времени, за которые можно решить задачу. Кроме того, следует учитывать следующие моменты.

На первый взгляд любая рутинная деятельность отнимает непропорционально много времени. Если вы что-то делаете самостоятельно и при этом у вас есть в подчинении сотрудники, рассмотрите возможность делегирования им части, а еще лучше всей рутинной работы. Не вредно и задаться вопросом: есть ли необходимость выполнять всю эту рутинную работу?

Время от времени перерабатывайте заново ваши планы. При существенном отклонении от установленных норм уточните рабочий план и оцените заново нормы времени.

Исключить применение закона Паркинсона - работа занимает все время, отведенное на нее.

Следует уделить особенное внимание нормам времени рутинных задач. Действительно, устанавливая нормы времени для таких действий и процедур, менеджеру следует начать рассматривать такие процедуры, как объекты.

Анализ, основанный на этой идее, позволит менеджеру ввести новые, эффективные критерии, позволяющие бороться с однообразием рутины: механическим, бездушным и непреклонным, выполняемым по давно установившимся шаблонам.

1.2 Понятие квартального обзора

Через три, четыре или шесть месяцев (по выбору менеджера) следует сделать обзор.

Необходимо внимательно присмотреться к целям, которых менеджер не смог достичь в рассматриваемый период. Что было сделано неправильно? Есть определенные причины, по которым это произошло. При этом старайтесь не снимать с себя ответственность и перекладывать ее на внешние обстоятельства: это может войти в привычку. Люди часто объясняют свои неудачи неблагоприятными внешними обстоятельствами или вмешательством таких сил, с которыми человеку невозможно бороться.

Если вы мыслили стратегически в течение всего рассматриваемого периода времени, вы сможете либо отказаться от целей, либо изменить их по вполне объяснимым причинам.

Возможно, перед вами откроются существенно более важные стратегические цели или серьезное препятствие заставит вас изменить ваш курс. При планировании всегда следует выделять некоторый лимит времени на непредвиденные обстоятельства. Абсолютно жестко составленный временной график (без резерва хотя бы в 20% времени) никогда не будет выполнен. Непредвиденные обстоятельства и новые проблемы, даже кризисы, являются неотъемлемой частью нашей жизни. Умудренный опытом менеджер при планировании всегда учитывает такие приятные и неприятные случайности.

1.3 Планирование рабочего времени

Менеджер для эффективной борьбы с рутиной должен развивать умение смотреть шире и глубже на работу, которую он выполняет. Необходимо применять такое видение при стратегическом мышлении, и определение ключевых оперативных целей и объекта.

План создается для выполнения работы. Но это только половина дела. Другая половина заключается в применении плана. Необходимо помнить, что планирование сохраняет время менеджера, сокращая затраты времени на выполнение задачи.

Цели и объекты могут быть не вполне определены. Правильное определение целей и объектов - это искусство, которому нужно учиться.

Менеджер сможет научиться тому, в какой последовательности следует выполнять дела, только после того, как будет делаться обзор по окончании срока планирования. Если задача не была решена, необходимо обдумать ее еще раз после окончания установленного срока.

Подводя итог данной главе, отметим следующие моменты.

Слово «рутина» происходит от французского слова route, «маршрут», и обозначает давно устоявшуюся процедуру, нечто такое, что делается привычно и регулярно.

Поскольку такие дела выполняются механически, неизменно и скучно, рутинные дела могут также служить причиной бесполезной траты значительного количества времени.

Для эффективной борьбы с рутиной менеджер должен составлять специальный план рутинных процессов. Необходимо строго зафиксировать время, отводимое на выполнение этих операций и не допускать его превышения.

Необходимо постоянно оценивать качество выполнения намеченных планов. Если они погрязают в рутине необходимо их переосмыслить и пересмотреть.

Менеджер для эффективной борьбы с рутиной должен развивать умение смотреть шире и глубже на работу, которую он выполняет. Важное место здесь играет тактическое и оперативное планирование своей работы и работы подчиненных.

2. Делегирование полномочий

Одним из эффективных методов борьбы с рутиной в работе менеджера является делегирование полномочий. Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику, что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы. Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем.

2.1 Понятие делегирования полномочий

Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Преимущества делегирования полномочий несомненны.

Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде. Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:

а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;