Наглядной формой представления об отрасли в целом и об от­дельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 3).

Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность следующих шагов:

1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном слу­чае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифици­ровать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стра­тегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют коли­чественные, или фактические, данные и качественные, или субъек­тивные, данные. Количественные данные — это сведения о том, ка­кие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; ка­ким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осу­ществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы (рис. 4).

Качественными характеристиками являются известность предпри­ятия, квалификация его персонала, качество товаров, привержен­ность потребителей торговой марке предприятия, система управле­ния, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Рис. 4. Основы анализа конкуренции

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источ­ники информации могут быть самые разные:

• статистические данные;

• прайс-листы;

• средства массовой информации;

• каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие реклам­ные материалы;

• годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод «конструирования наоборот», кото­рый, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурен­тов, который разбирается на составные части, и проводится соот­ветствующий анализ. В России также широко используется этот ме­тод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и япон­ские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предме­том коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести опреде­ленную согласованную политику на рынке, поскольку прямая кон­куренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, под­держивают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

1.4. Конкурентные преимущества и интенсивность конкурентной борьбы

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направле­ниями) конкуренции, т.е. с другими продавцами аналогичной про­дукции, фирмами — потенциальными конкурентами, производите­лями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее про­дукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Аналитическую концепцию взаимодействия основны