Курсовая работа: Управление бизнесом на основе концепции Supply Chain Managment (SCM)

- Закупки. В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, контроль, постановка на хранение. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

- Производство. К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами производства, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными мощностями, производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика).

- Доставка. Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.

- Возврат. В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от производства к закупкам, так и от доставки: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.[5]

По данным крупнейших аналитических компаний («AMR Research», «Forrester Research»), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества: увеличение прибыли от 5% до 15%; уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%; сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%; сокращение закупочных издержек от 5% до 15%; уменьшение складских запасов от 20% до 40%; сокращение производственных затрат от 5% до 15%.

Реализованные проекты по внедрению концепции SCM показали возможность:

- снижения уровня запасов до 60%;

- сокращение времени изготовления за счёт согласования процессных цепей до 50%:

- рост прибыли до 30% за счёт оптимизации процесса создания стоимости и снижения транзакционных издержек:

- повышения качества продукции на 30%;

- увеличение оборота и доли рынка на 55% за счёт улучшения реакционной способности системы и изменения отношений с клиентами.

В целом скорость прохождения заказа увеличивается в 6 раз и в 2 раза повышается удовлетворённость клиентов параметрами логистического сервиса. Однако есть и свои недостатки точнее сложности, которые придётся учитывать. Во-первых, высокие затраты на информационные технологии (одноформатность), а во вторых высокая степень зависимости от партнёров по кооперации.[8]

Переход от продажи оптом к торговле в розницу и от массового обслуживания к индивидуальному сервису и способность управлять поставками огромного количества мелких партий плюс индивидуализация отношений с заказчиками – современные критерии успеха.

Выделяют следующие области применения средств управления логистическими цепочками в бизнесе:

1) непрерывное производство (process, asset-intensive);

2) производство на склад (discrete, make-to-stoсk);

3) производство на заказ (discrete, make-to-order);

4) сборканазаказ (discrete, assemble-to-order);

5) розничная торговля (retail);

6) сервис-ориентированный бизнес (service-intensive);

7) дистрибуция (distribution). [5]

Сама по себе логистическая цепочка представляет собой весьма интересный инструмент управления бизнесом. Но кроме того, с использованием соответствующих финансовых инструментов возможно создание «виртуального бизнеса» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающего полный жизненный цикл товара, или, наоборот, разделение одной компании на несколько «виртуальных бизнесов». При этом для каждого «виртуального бизнеса» возможно поддержание полного спектра «виртуальных систем управления», характерных для единой компании.

Примеры типичных вопросов, решаемых системой управления логистическими цепочками:

- Какова должна быть структура дистрибуции, система складов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек?

- Каким образом оптимизировать схему доставки товара на данный виртуальный рынок или как управлять «цепочкой добавочной стоимости»?

- Где производить товар для поставки на конкретный региональный рынок и как организовать систему поставок на данный рынок?

Суть анализа логистических цепочек очень проста. Он позволяет обнаружить ряд очевидных (но не тривиальных) фактов. Стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, но самым критическим образом сказывается на бизнесе только на последней стадии, при продаже конечному потребителю. На стоимости товара очень сильно отражается «общая эффективность операций», в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только на этапе конкретной продажи. Наиболее управляемыми с точки зрения стоимости являются начальные стадии – стадии производства товара, а наиболее чувствительными – последние, связанные с продажей.[13]

Управление цепями поставок охватывает все сферы логистики:

Снабжение (планирование и управление закупками)