Курсовая работа: Управление производительностью в современной организации

На рисунке производительность показана с точки зрения системного подхо­да. Здесь видно, что на производительность влияют многочисленные факторы, действующие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе. Поскольку все эти факторы влияют и Друг на друга, то можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению производительности не существует. Многие попытки повышения производительности провалились именно потому, что ру­ководители не предвидели возможных результатов предпринятых ими усилий. Модель, представленная в данной главе, указывает пути повышения производи­тельности, которые американские менеджеры либо проглядели, либо недооце­нили. Один из этих путей связан с зависимостью между качеством и производи­тельностью.

Планирование и производительность.

Один из наиболее важных уроков японского успеха заключается втом, чтоневозможнодобиться устойчивой высокой производительности труда при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Руководство должно обеспечивать производительность посредством процесса планирования. Не имея конкретных целей по производи­тельности, невозможно определить, является ли достигнутая производительность высокой или низкой. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Это помогает членам организации координировать их усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов обеспечения производительности организации. Именно поэтому Риггз и Феликс пишут заглавными буквами:

"ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЕСТЬ МЕРА ТОГО, КАК РАСПОРЯЖАЮТСЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЦЕЛЕЙ. ВЫРАЖЕННЫХ ЧЕРЕЗ КОЛИЧЕСТВО И КАЧЕСТВО"»[2]

Задачи и цели, ориентированные на производительность.

В отличие от многих американских предприятий на японских редко определяют свои задачи в терминах прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Еще задолго до того, как в американском бизнесе слово "производительность" (низкая) стало соседствовать со словом "кризис", Питер Друкер отметил, что задачи организации должны всегда вра­щаться вокруг нужд потребителя. Вполне очевидно, что организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, кон­куренции и относительной силы организации.

Перспективное планирование по критерию производительности.

Ко­гда американский бизнес формулирует цели в области производительности, он почти всегда устанавливает слишком короткие временные рамки. Конкрегние ме­роприятие должно дать результат через квартал или в течение года. Японцы же, наоборот, всегда ставят перспективные цели. Они часто делают капиталовложения в научно-исследовательские работы и программы повышения производительности труда, результаты которых могут сказаться через пять — десять лет. У них хорошо идут дела сейчас, может быть, частично и потому, что будущее, как это бывает, уже настало.

Перспективное планирование имеет жизненно важное значение для устойчи­вого роста производительности, поскольку для нее вполне типичны временные падения по причинам, не связанным с эффективностью реализуемых программ ее повышения. Например, сезонные колебания или короткие периоды спада экономики могут сократить потребление продукции, невзирая на улучшение ее качества. Точно также почти каждое внедрение новой техники или технологии сопровождается периодом обучения кадров, когда производительность труда не­сколько падает, ибо, люди еще не ознакомились со своими новыми задачами. Во время обучения издержки на рабочую силу возрастают, поскольку положитель­ные моменты, заложенные в программу, еще не реализованы. И если на руко­водство оказывается сильное давление в плане обеспечения немедленной текущей прибыли, то оно постарается избавиться от программ, не дающих немедленных результатов.

Крупные организации, чтобы обеспечить стабильную производительность в течение многих лет, должны формулировать свою задачу, широко ориентируясь на будущее. Раньше мы приводили объяснение падения крупной корпорации "Пенн Сентрал" приверженностью концепции, что ее дело — это железные дороги, я не транспорт в целом. Она связала свою судьбу с техникой, идущей к закату и по зна­чению, и по эффективности. Хорошим примером формулировки своей задачи может служить корпорация "Ксерокс", которая в 1981 г. заявила, что ее дело — автоматизация конторского труда, хотя 95% ее продаж в тот момент приходилось все еще на копировальные машины.

К счастью для Америки, все большее количество лидеров бизнеса осознают порочность ориентации на немедленную прибыльность и понимают необходимость учета длительной перспективы. При опросе, охватившем почти 1000 руководителей высшего эшелона, проведенном фирмой «Хейдрик энд Смагглз», занимающейся исследованиями проблем управления, 76% респондентов сказали, что значение краткосрочных финансовых целей преувеличено до опасной черты.

Комплексное планирование производительности.

Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху дони­зу. Перспективные, долговременные, стратегические планы необходимо всесто­ронне подкреплять краткосрочными планами» целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации. Высшее руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту про­изводительности и одновременно наказывать руководителей среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, которое еще не полностью раскрыло все свои возможности. Руководство должно подтвердить свою поддержку вложе­нием денег в развитие производительности, официальным включением программ развития производительности в бюджет организации.

Формализованное планирование производительности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способст­вует росту производительности, разъясняя, чего же добивается организация, и закладывает базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его производи­тельностью. Естественно, что планы по развитию производительности одновре­менно являются и основой для контроля за ней.[6]

Организация и производительность.

Организационный процесс является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, технологию, информацию и людей для достижения поставлен­ных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует потери производительности из-за неразберихи в распре­делении ответственности, нарушения взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах. Именно организационные процессы исторически привели к наиболее важным достижениям в развитии производительности. Кон­цепция специализации и разделения труда привела к такому повышению эффек­тивности производства, которое изменило саму природу нашего общества и миро­вой баланс сил. Но американские менеджеры должны понять, что концепция специализации и разделения труда теперь уже не нова и ею владеют не только промышленно развитые страны.

Наиболее непосредственно с производительностью связаны такие элементы организации, как технология, проектирование работ и структура.

Технология.

Хотя мы постоянно подчеркиваем необходимость комплексного подхода к повышению производительности, тем не менее важно отметить, что технология является тем фактором, который на сегодня оказывает наибольшее воздействие на производительность. Ярким примером, который мы уже приводи­ли, является то, что за год-два после пуска сборочного конвейера Форд полностью овладел автомобильным рынком за счет резкого снижения стоимости автомашин. Сегодня американские и зарубеж­ные производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования, захватывают все большую долю автомобильных рынков просто в силу того, что они производят товары более вы­сокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. Внедрение компьютерной технологии в конторскую работу будет, видимо, иметь большее по­ложительное воздействие на производительность конторских служащих, чем все другие факторы, вместе взятые.

Может ли технология повысить производительность труда или не может, не вызывает никакого сомнения. Руководители должны постоянно помнить, что не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности. По­скольку организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены на нет отрицательным отношением рабочих. Когда английская угольная промышлен­ность попыталась увеличить производительность за счет новой технологии, рабочие почувствовали такое недовольство своей новой рабо­той, что производительность фактически упала. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту производительности, руководство должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей.

Проектирование работ.

Как и технология, правильно спроектированная работа является одним из важнейших факторов роста производительности. Инженеры по организации производства и специалисты по организации труда стали пользо­ваться большим спросом после того, как школа научного управления способство­вала резкому росту производительности путем систематического анализа и проек­тирования работ. В некоторых случаях фактор проектирования работ оказался дажеболее важным, чем фактор технологии. НоАдам Смит, который своим ярким опи­санием процесса производства булавок популяризировал разделение труда, несо­мненно пришел бы в замешательство от того, как мы специализировали труд до точки снижения доходов от такой специализации. Даже административная работа стала столь фрагментарной и раздробленной, что основная позиция служащих в настоящее время такова: "Это не входит в мои обязанности, пусть кто-нибудь другой позаботится об этом". В результате подразделения не сливаются в единую эффективную и экономичную организацию.[6]

Росту производительности способствуют эффективно спроектированные рабо­ты, отвечающие также и потребностям производственных рабочих. В силу соци­альных изменений современные рабочие хуже относятся к простым, узко специа­лизированным заданиям, чем рабочие времен Фредерика Тейлора. Нынешняя тенденция состоит в создании более гибких заданий и правил работы. Это озна­чает, что даже те методы, которые зарекомендовали себя в течение десятилетий, сейчас могут оказаться не самыми производительными. Так, например, концепция "научного управления" Тейлора, при специализации труда предусматривавшая разделение задания на самые простые операции, привела к созданию сборочного конвейера и способствовала тому, что американская промышленность стала в первой половине века самой эффективной в мире. Даже организованные в проф­союзы рабочие согласились с руководством в вопросе о выгодности специализа­ции. Но сегодня, как можно видеть из одного отчета:

« Оба лагеря [и руководство, и рабочие] поносят тейлоризм. По теории научного управления, ~ говорит Сэм Каменз, помощник председателя профсоюза "Юнайтад Стил Уоркерз", - нанима­тель говорит рабочему: "Вот единственное, что ты должен делать. Это единственное, чему мы собираемся тебя научить и за что будем платить". Ясно, что все это совершенна устарело».[12]

Более гибко спроектированные работы могут принести значительные выгоды в плане повышения производительности труда. Некоторым американским компани­ям это дает возможность снова восстановить свою конкурентоспособность на ми­ровом рынке. В одном из отчетов сказано:

«Изменения в резиновой промышленности могут поднять производительность на 10%, - гово­рит Уильям К. Русак, вице-президент по связям с профсоюзами в 'Файерстоун Таер энд Раббар Ко"— На нефтеперегонных заводах изменения правил работы увеличили выпуск продукции на одного рабочего на 10-15%. "Джонс энд Логлин Стил Корпорейшн" сократила затраты труда в человеко-часах на тонну стали за пять лет с В до 3.5 ч».[11]

Структура организации.

Значение структуры организации для ее производи­тельностибыло осознано позже, чем влияние организациитруда. Структура опре­деляет взаимоотношения между руководством и подчиненными на всех уровнях организации и между основными ее структурными подразделениями. Самое непо­средственное влияние структура оказывает на производительность через отноше­ние численности административно-управленческого персонала к численности ос­тальных работников. Административный состав представляет собой значительный затратный фактор. Если организация может обойтись меньшим числом управ­ляющих без ущерба для своей деятельности, ясно, что ее производительность бу­дет выше. Сокращение численности управленческого аппарата среднего звена на 40% в корпорации "Крайслер" при Ли Якокке, несомненно, явилось одной из ос­новных причин роста ее прибылей. При анализе причин высокой производитель­ности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Одна из причин недавнего роста производительности заключается и в том, что американские корпорации довольно сильно "похудели". Численность занятых в 500 крупнейших корпорациях из спи­ска, публикуемого в "Форчун", на конец 1985 г. сократилась на 2,2 млн. человек по сравнению с началом 1980 г.[5]

Структура организации воздействует на ее производительность и другим, не столь явным образом. Как уже отмечалось в предыдущих главах, исследования показывают, что некоторые группы работников, например специалисты и ученые, отрицательно реагируют на жесткие структуры с высокой степенью администри­рования. В таких структурах они обычно недовольны своей работой и уровень результативности их труда ниже. К тому же организации с менее централизован­ной структурой быстрее реализуют необходимые изменения. В нынешней дина­мичной среде высоких технологий те организации, структура которых способст­вует развитию творческих начал, иногда могут получить значительные преиму­щества в конкурентной борьбе. Своевременно выйти первым на рынок, например, с современным компьютером — это значит резко увеличить доходную составляю­щую в формуле расчета производительности.