Курсовая работа: Управление производительностью в современной организации

Экономический спад конца 70-х годов заставил многих внимательно присмот­реться к размеру подразделений в структурах своих организаций. Недавние ис­следования практики управления в преуспевающих американских компаниях показали, что они содержат небольшой центральный управленческий аппарат, чтобы "избежать бюрократизма"¹² . Петере и Уотермен отмечают, что компании с хорошей постановкой дела управления, даже те, численность которых составляет 35—55 тыс. человек, редко имеют центральный управленческий аппарат числен­ностью более 100 человек. Вот что они пишут по этому поводу:

«Нам сказали, что качественные вещи создают умельцы, для чего обычно нужны небольшие предприятия. С другой стороны, экономичное производство лучше реализуется на крупных предприятиях, где проявляется фактор "масштаба производства". Правда, в наиболее пре­успевающих компаниях дело обстоит совершвнно иначе. — там почти во всех случаях все то, что невелико по размеру, прекрасно. Небольшое производство оказывается наиболее эффек­тивным. Активные, заинтересованные, работающие с высокой производительностью работ­ники этих производств в полном взаимопонимании (и конкурируя) со своим руководством снова и снова обходят по производительности труда рабочих крупных производств. Это наблю­дается и на заводах, и в проектных группах, и в отделениях фирм во всей корпорации, т. е. мы обнаружили, что в основных вопросах здесь нет никаких противоречий. Такие выражения, как "небольшое предприятие", "качество", "заинтересованность", "самостоятельность", "про­изводительность", относятся именно к этой стороне явления. В конечном счете вопросы за­трат и экономической эффективности зависят от того внимания, которое уделяется качеству, рационализаторству, заинтересованности, участию в труде и причастности к его результатам, вниманию к решению внешних проблем в интересах потребителей. Вопросы обеспечения стабильного дохода являются первостепенными. Но как только дело пошло, обеспечение экономической эффективности и сдерживание затрат становятся вполне достижимой парал­лельной цепью».[7]

Ответственность.

Опыт показывает, что, если руководство хочет, чтобы органи­зация чего-то добилась оно должно возложить ответственность за выполнение за­дачи на конкретного человека или на какое-либо подразделение и делегировать им соответствующие полномочия. Все больше и больше организаций, озабоченных вопросами производительности, создают временные и постоянные специальные подразделения, ответственные за повышение производительности труда, куда включаются представители различных уровней и отделов организации. Неболь­шие группы работают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Включение в такие труппы представителей различных уровней и подразделений позволяет получить более широкую информацию и собрать больше идей по воз­можным решениям проблемы, укрепляет взаимодействие подразделений, облегчает в дальнейшем налаживание сотрудничества между ними при проведении решений в жизнь. Полномочия, делегированные любому лицу или группе, отвечающей за развитие производительности, должны включать и право тратить деньги. Специ­альные фонды и деньги на реализацию решений должны быть выделены группе на этапе планирования без последующих сокращений ассигнований в ходе контроля за ее работой.[4]

Мотивация и производительность.

Качество трудовой жизни.

Мы уже отмечали, что весьма частопренебрежение вопросами отношения работников к вводимым но­вовведениям или технологии, к вопросу развития трудовых ресурсов организации является основной причиной низкой производительности труда и экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продук­ции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Петере и Уотермен установили, что общей чертой всех американских компаний с хорошей постанов­кой дела управления является "абсолютно ясная ориентация на людей". Уильяы Оучи, Ричард Паскаль и Энтони Атос пришли к такому же заключению. По Оучи, такие процветающие американские компании, как «Ай Би Эм», «Истман Кодак», «Проктер энд Гэмбл», «Xьюлетт Паккард», в основу своего подхода к вопросам управления положили теорию "Зет". Она включает такие принципы, как:

1) отказ от политики увольнений;

2) участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся их работы;

3) программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональ­ной области;

4) явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостоя­ния всех работников.

Роберт Петчин, директор программы по повышению производительности тру­да в компании "Нортроп", утверждает, что сегодня работник гораздо более высоко образован, чем в прошлом, и он действительно стремится к участию в делах орга­низации. По мнению Петчина, авторитарный управленческий подход к сего­дняшнему работнику, любознательному и не желающему принимать того, что ему не объясняют, является неэффективным. Эти взгляды компания "Нортроп" реализовала на своем заводе в Калифорнии, который выпускает истребители "Тайгерстарк". Здесь инженеры временно трудятся на сборочном конвейере. Устранение таким способом барьеров между инженерами и производственными рабочими позволяет решать возникающие проблемы гораздо быстрее. В резуль­тате, например, на второй истребитель было затрачено на 30% меньше рабочего времени, чем на первый, а третий истребитель был выпущен без единого дефекта в сборке фюзеляжа.[6]

Оплата труда и продвижение по службе.

Дополнительные льготы и качест­во жизни рабочих играют важную роль в создании климата, способствующего рос­ту производительности. Вместе с тем традиционные факторы мотивации труда в организациях — оплата труда и продвижение по службе — по-прежнему оказыва­ют доминирующее влияние на производительность. Для того чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработ­ную плату и продвижение по службе с показателями производительности труда, а не с разовым выпуском продукции.

Это требует последовательного осуществления такого принципа на всех уровнях организации. Необходимо создать объективные оценки производительности и средства контроля степени соответствия производительности установленным мер­кам как основы для принятия решений о поощрениях. Руководству необходимо создать такую систему вознаграждений, которая бы не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных резуль­татах. Особенно это относится к вознаграждениям высшего эшелона управления. Экономист Лестер Туроу говорит: 'Кто из высших администраторов будет смот­реть в перспективу, если это ведет к уменьшению его собственного дохода? Только святой. Но святых ведь очень немного".

Риггз и Феликс предлагают следующим образом изменить условия работы, что­бы содействовать развитию производительности:

"Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие произво­дительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхуроч­ных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году, могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Зарплата руководителя строительства небоскре­ба будет выше, если он наймет больше рабочих, чем ему фактически нужно. Сам факт более крупных затрат времени или долларов не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.

Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способст­вует росту производительности. Если продукция выходит за ворота в удовлетвори­тельном темпе, но при этом материальные затраты пугающе высоки, не нужно быть гением для того, чтобы сосредоточить внимание на снижении расхода материалов. Но негибкие, жесткие программы стимулирования могут по-прежнему вознаграж­дать при этом только за более высокий выпуск продукции.

Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Если добиться этого, то все будет сделано. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, онучаствует в ежемесячной лотерее с выиг­рышами в 100 долл.

Своевременность является решающим фактором при воспитании работников. Награда, будь это похлопывание по плечу или денежная выплата, должна быть вы­дана как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Чтобы под­держать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми. Важно, чтобы реакция была быстрой.

Размер денежного вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия и зарегистрированную степень роста. Небольшие и частые вознагражде­ния обычно практикуются при реализации улучшений до удовлетворительного уровня. После этого вводится схема усиления, когда награды либо совпадают с пиками активности, либо выплачиваются через случайные промежутки времени. Непериодичность выплат премий разрушает взаимосвязь активной деятельности и времени выплат вознаграждений по фиксированному графику, не дает возмож­ности считать премии как само собой разумеющееся вознаграждение и снижает у работников ощущение тщательного контроля" .[8]

Человеческий фактор в условиях высоких технологий: гуманизация технологии.

Джон Нэйсбитт, автор "Мегатренда", считает, что, учитывая фунда­ментальные потребности человека, преуспевающие организации информацион­ного века должны быть высокотехнологичными и человечными", т. е. должны компенсировать чувства растерянности, страха и отчуждения, вызываемые слож­ной технологией, подчеркнутым акцентом на индивидуализацию и человече­ское отношение.Чем выше уровень технологии, тем выше должен быть уро­вень индивидуализации или гуманизации, необходимый для реализации всех возможностей и людей, и самой технологии. Нэйсбитт отмечает, что передовые организации, использующие высокие технологии, уже сейчас идут к такой гума­низации.

Компьютерную технологию, например, часто обвиняют в том, что она ослабля­ет мотивацию людей, создавая чувство отчужденности и обезличенности. Однако творческое использование компьютеров может способствовать "очеловечиванию" рабочего места до недостижимой ранее степени. Хорошим примером может слу­жить система безденежных форм стимулирования труда. До самого последнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на удовлетворение по­требностей работников компании предлагали всем стандартный набор дополни­тельных льгот. Различия, если они и допускались, были связаны с принадлеж­ностью работника к той или иной группе, уровню иерархии или стажем работы. Хотя руководство и понимало, что такой фиксированный набор для многих работ­ников является отнюдь не идеальным, необходимые затраты времени, усилий и бумажной работы, требующейся для индивидуализации пакетов льгот, делали это совершенно невозможным. Сегодня, пользуясь компьютерами для выяснения всех деталей, организации уже могут разрабатывать отдельные контракты с каждым слу­жащим. Такие компании, как "Ти Ар Дабл Ю", "Амэрикен Эйрлайнз", сейчас предлагают своим служащим льготы по системе "самообслуживание в кафетерии", когда из определенного пакета льгот каждый служащий сам отбирает наиболее подходящие на определенную сумму. Возможности усиления чувства удовлетво­рения и, следовательно, мотивации труда в этом случае совершенно очевидны.

По модели Врума, а также Портера и Лоулера ожидание того, что результатом труда явится ценное вознаграждение, является основным фактором мотивации. Вознаграждение будет восприниматься как еще более ценное, если человек имеет при этом возможность выбора.

Контроль производительности.

Контроль играет важную роль в обеспечении производительности как непосредственно — через оценку прогресса в достижении поставленных целей, так и косвенно — через влияние на поведение. Объективная оценка производительности, эта функция процесса контроля, нужна для того, что­бы можно было убедиться в достижении целей и заложить здоровую основу для вознаграждения людей за повышение производительности.

Контроль качества.

Управление качеством было одной из самых благодат­ных областей для работы над повышением производительности труда в Япо­нии, а теперь стало такой областью в американских организациях. В Америке контроль качества обычно ограничивался проверками на отсутствие дефектов в готовой продукции и иногда включал в себя проверку качества получаемых по­ставок.