Курсовая работа: Управління підприємством в умовах кризової ситуації

- здатність гнучко реагувати на зміни ринку, що полягає в адаптивних можливостях як окремих бізнесів-одиниць, так і комплексу в цілому (свого роду «запас міцності» бізнесу-одиниці, комплексу). Це і необхідне інформаційне забезпечення, і запас виробничих потужностей, і наявність можливостей перебудови техпроцесу, і налагоджена маркетингова робота, і т.д.;

- забезпечення оптимального рівня децентралізації управлінських рішень;

- організація і виконання функції, реалізованої комплексом (бізнесом-одиницею), закріплені за конкретною службою, бізнесом-одиницею, не допускаючи дублювання;

- відповідальність за організацію і виконання функції персоніфікована.

Роль центра (керуючої компанії) комплексу полягає насамперед у тім, що це стратегічний менеджер, і, відповідно, під цю роль визначається склад функцій, оргструктура, положення, інструкції й інші методичні матеріали по керуванню як самого центра, так і вхідних у комплекс бізнесів-одиниць.

Організаційна структура повинна бути закріплена (описана) затвердженим положенням, що визначає:

- склад основних напрямків діяльності;

- склад основних функцій управління (маркетингу, організації виробництва, фінансів, економіки, бухучета, персоналу, інформаційного забезпечення й ін.);

- тип структури (лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, комбінована);

- склад організаційних ланок і функції, що закріплюються за ними, по здійсненню напрямків діяльності з визначенням порядку роботи з їхнього виконання (права, обов'язку, терміни, міри заохочення і покарання);

- порядок контролю відповідності організаційної структури напрямкам діяльності і персоніфікацію відповідальності за виконання цієї функції контролю.

Відповідно до вищевказаних принципів оргструктури і положеннями повинні бути чітко визначені функції кожного підрозділу центральних служб комплексу і бізнесів-одиниць, що закріплюються в розроблювальних положеннях. Доцільно для цього дати керівникам загальну з комплексу методику.

У залежності від конкретних умов і в першу чергу безпосередньо від установленого рівня самостійності бізнесів-одиниць приймаються рішення про централізацію-децентралізацію функцій управління в комплексі.

1.2 Масштаби кризового стану підприємства

Масштаби кризового стану підприємства визначаються на основі проведеної диференційованої чи інтегральної оцінки погрози банкрутства з метою вибору відповідного фінансового механізму захисту від її.

Практика фінансового менеджменту використовує при оцінці масштабів кризового стану підприємства три принципових характеристики: а) легка криза; б) важка криза; в) катастрофа.

При необхідності кожна з цих характеристик може одержати більш заглиблену диференціацію. У таблиці 1.1 приведені критерії формування таких характеристик, а також найбільш адекватний їм спосіб реагування (включення захисних фінансових механізмів).

Таким чином, ідентифікація масштабів кризового стану підприємства дозволяє визначити принциповий напрямок використовуваних форм і методів його фінансового оздоровлення.

Таблиця 1.1. Масштаби кризового стану підприємства і можливих шляхів виходу з нього

Імовірність банкрутства за результатами оцінки	Масштаб кризового стану підприємства	Спосіб реагування
Можлива	Легка криза	Нормалізація поточної фінансової діяльності
Висока	Важка криза	Повне використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації
Дуже висока	Катастрофа	Пошук ефективних форм санації (при невдачі - ліквідація)

1.3 Основні фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства

Вивчення основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства, є заключним етапом діагностики банкрутства. Тому що фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства, є одночасно формою реалізації окремих видів фінансових ризиків, вони також підрозділяються в процесі вивчення на дві основні групи:

а) не залежні від діяльності підприємства (зовнішні чи екзогенні фактори);

б) залежні від діяльності підприємства (внутрішні чи ендогенні фактори).

Зовнішні фактори кризового розвитку у свою чергу підрозділяються при аналізі на три підгрупи:

- соціально-економічні фактори загального розвитку країни. У складі цих факторів розглядаються тільки ті, котрі впливають на господарську діяльність даного підприємства, тобто формують потенціал ризику його банкрутства;

- ринкові фактори. При розгляді цих факторів досліджуються негативні для даного підприємства тенденції розвитку товарних (як по сировині і матеріалам, так і по продукції, що випускається,) і фінансового (грошового, фондового і валютного) ринків;

- інші зовнішні фактори. Їхній склад підприємство визначає самостійно з урахуванням специфіки своєї господарської діяльності.

Внутрішні фактори кризового розвитку також підрозділяються при аналізі на три підгрупи в залежності від особливостей формування грошових потоків:

- фактори, зв'язані з виробничою діяльністю,

- фактори, зв'язані з інвестиційною діяльністю,

- фактори, зв'язані з фінансовою діяльністю.

Основні фактори кожної групи приведені на Рис.1.1.