Якщо це крупне підприємство, то кількість тих, що звільняються не повинно перевищувати 10–15%. Млявіший «рух» тут пояснюється тим, що на крупних заводах і будівельних холдингах більше уваги приділяють управлінню персоналом. У них зазвичай є кадрові служби, що уважно стежать за процесами, що відбуваються в трудовому колективі. Проте, і вони не застраховані від масового переходу співробітників в конкуруючу компанію. Якщо кількість тих, що звільняються збільшується з кварталу в квартал – це сигнал про те, що пора приймати заходи.

Японська система довічного найму, метод "соковижималки" - отримання максимуму від нового співробітника, поки він повний ентузіазму, і постійна зміна кадрів для підтримки рівня роботи в організації в чистому вигляді зустрічаються досить рідко. Ю З тим, що політика роботи з персоналом має бути чітко визначена, керівники сьогодні навряд чи сперечатимуться. Одні утвердились в цій думці, побачивши результати своєї праці, що перевищили найсміливіші очікування. Інших змусив погодитися з цим власний гіркий досвід і болісні роздуми на руїнах підприємства. Вибір стратегії роботи з персоналом, принципів планерування кар'єри і встановлення показників кадрообробка залежать від ситуації на ринку, спільної культури в організації і, що дуже важливе, від специфіки діяльності конкретних підрозділів. Розгледимо декілька випадків, що примушують керівника задуматися і визначити свою позицію, які представлені у вигляді питань, що найчастіше ставляться, консультантам по роботі з персоналом.

Чи повинні принципи навчання, розвитку і звільнення бути єдиними для всіх співробітників компанії?

Доцільно розділити співробітників на три групи (у кожному функціональному підрозділі компанії) [2,31]:

1. Ядро кращих, найталановитіших і ініціативних співробітників, які проводитимуть стратегічну лінію компанії, формуватимуть приклади, працюватимуть на найвідповідальніших ділянках.

2. Група забезпечення і підтримки.

3. Група виконавців.

Чому така практика вважається за успішну? Історія показує, що успіх всіх армій світу до XX століття залежав від поєднання важкої, середньої і легкої кінноти. Підготовка важкої кінноти коштувала дорого, і тому вона була небагаточисельна. Легка кіннота - легкість набору, сьогодні набрав - завтра в бій. Легко і вільно. Так і серед співробітників необхідно підтримувати певний баланс. Якщо сильні скрізь не встигатимуть, настання фірми на ринку провалиться. Закрити всі щілини повинна "легка кіннота" - краще мати хоч якогось фахівця, чим залишити ділянку неприкритою. А якщо внутрішньо-фірмове навчання буде для всіх, але поверхневим, конкуренти подавлять компанію "Важкою кіннотою".

Маючи три групи, компанія може швидко відреагувати на зміни зовнішньої середи чисельністю персоналу і перестановкою кадрів. У важкі для фірми часи або в період організаційної перебудови скорочення "легкоозброєних" бійців здійснюється практично безболісно. "Середньоозброєних", для яких характерне хороше поєднання ціна - якість, можна перемістити в інший відділ, забезпечивши тим самим стабільність. Про кращих бійців турбота начальства має бути максимальною. Якщо змінюваність співробітників першої групи відбувається так само часто, як третьою, це сигнал небезпеки. В більшості випадків зачинають збільшуватися витрати і прямі фінансові втрати.

Чи існує оптимальне співвідношення менеджерів, що набирають ззовні, і керівників, вирощених компанією?

Краще рішення в даному випадку - конкурс, в якому беруть участь кандидати на просування по службі і зовнішні претенденти. Ефективно в рамках такого конкурсу застосовувати метод ассесмент-центру. Для запозичення передового досвіду, методів і ідей можна опитувати новачків по всіх темах, що цікавлять, запропонувати їм порівняти позитивні і негативні сторони нинішнього і передуючого місць роботи. При планеруванні кар'єри співробітників слід пам'ятати, що вислуга років і висока кваліфікація фахівця є умовами необхідними, але не достатніми для призначення на керівну посаду. Співробітник може піднятися вище за свій рівень компетентності. Якщо фахівці на своєму робочому місці отримують визнання і належну винагороду, немає причин побоюватися погіршення клімату в колективі через те, що великий відсоток менеджерів середньої і вищої ланки приходить з боку.

Де той кордон, який відокремлює регенерацію сил, притока свіжою крові в організацію від її вимивання? Загальновідомі негативні сторони тривалої високої текучості - упущений прибуток із-за повільного входження в курс справи новачків, низький рівень організаційної культури, відсутність лояльності співробітників, як правило, невисока кваліфікація і слабка мотивація. І як результат - падіння ефективності роботи. Менеджери при ухваленні рішень віддають перевагу короткостроковій вигоді, часто вирішуючи свої проблеми коштом фірми.

Чи так страшна висока рух кадрів, якщо що бажають працювати шикуються в чергу?

При аналізі змінюваності кадрів поважно оцінити, які співробітники йдуть, а які залишаються в організації, чи збігається тенденція зміни якості персоналу із стратегічними установками, визначеними керівництвом. Без цієї оцінки неможливо зрозуміти, чи є існуючий рівень змінюваності позитивним або негативним явищем. Якщо йдуть саме ті кадри, від яких необхідно позбавитися, значить, організація знаходиться на вірному шляху. Якщо ж вона втрачає кращих бійців, то питання руху необхідно винести на порядок денний. Не обнадіює і ситуація, коли змінюваність і ротація (велика або маленька) не сприяють поліпшенню якості роботи. Важливою характеристикою привабливості фірми служить рівень конкурсу на отримання в ній роботи. Як учив Конфуцій, "хороше правління - коли задоволені ті, хто поруч, і приходять ті, хто далеко". Але корисно також стежити за кар'єрою співробітників, що пішли, і цікавитися у фахівців їх котируванням на ринку праці. Наприклад, якщо співробітник нарозхват, можливо, організація стала трампліном, кузнею кадрів для інших підприємств. Значить, є упущення в плануванні кар'єри і необхідно зробити професійну підготовку кадрів швидшою і менш дорожчою. Насторожити повинен і низький попит на своїх працівників. Це може бути симптомом відставання фірми або негативних процесів, що відбуваються в галузі.

Декларуючи принцип часткової зайнятості, деякі компанії практикують найм співробітників на проект. Чи є користь від таких «фігаро»? Існують агентства, що спеціалізуються на підборі співробітників для тимчасової роботи або виконання певного об'єму робіт. Не варто боятися низької кваліфікації - вона якраз дуже висока. Як правило, на об'єм наймають людей, що відрізняються нестандартним мисленням і високим ступенем орієнтації на завдання. Плюси для фірми: дуже свіжа кров і відсутність проблем, пов'язаних з характерними особливостями лідера. Коли визначено, що робити, і у загальних рисах намічений план, лідерові буває нецікавий угрузати в технічних деталях, він прагне далі, генерує нові ідеї. Такий склад натури менеджера середньої ланки може привести до конфлікту з начальством. В разі часткової зайнятості роботу чудово доведуть до кінця постійні співробітники, що, до речі, може дешевше обійтися.

Як забезпечити безперебійність роботи, уникнути проблем, пов'язаних з несподіваним відходом співробітників? Можна розраховувати, а можна і в буквальному розумінні слова розрахувати, скільки чоловік пропрацює. Причому з певною часткою ймовірності. Ще в процесі переговорів і співбесід вивчають дати прийому і звільнення в трудовій книжці кандидата. Корисно обробити їх на комп'ютері і отримати результат в графічному вигляді. Відразу стає очевидним ступінь лояльності кандидата до попередніх працедавців і тенденції зміни відношення. Кадровик може попросити прокоментувати графіки і постежити за щирістю і логічністю відповідей, а також настроєм претендента, його конструктивністю, інтелектуальними здібностями і манерою спілкування [4.98].

Біля кожної компанії по підбору персоналу обов'язково існує своя база компаній-клієнтів, які постійно замовляють їй одні і ті ж позиції, не дивлячись на достатньо високі ціни по підбору персоналу. Причому найбільш поширений тип замовлення полягає в тому, що потрібно знайти найпрацелюбнішого працівника, який погодиться працювати за найнижчу заробітну плату. Виникає питання: «Навіщо така компанія платить рекрутинговому агентству скажені гроші за підбір співробітника, якому згодом вона платитиме копійки, і який, недовго попрацювавши на новому місці, створить цей самий рух кадрів?»

Можна показати на прикладі однієї моделі, що в описаній ситуації є своя внутрішня логіка. Ця логіка дуже вигідна всім трьом сторонам: і компанії-замовникові персоналу, і рекрутинговому агентству і співробітникові, який швидше погодиться працювати за невеликі гроші, чим бути безробітним.

В рамках цієї логіки висока рух кадрів є природним процесом, а питання про те, скільки потрібно платити персоналу, отримує свою чітку відповідь.

Отже, представимо типову невелику торгівельну фірму, в якій працюють 20 менеджерів по продажах. Згідно огляду заробітних плат, який регулярно проводить компанія «Крок», середня заробітна плата менеджера по продажах на ринку праці м. Дніпропетровська в другому кварталі 2007 р. склала 268,3 у.о. Тепер уявимо собі, що таких фірм буде десять, причому від однієї фірми до іншої оплата менеджерів зменшуватиметься на 5% від середньо ринкової, що приводитиме до пропорційного збільшення текучості кадрів. Разом з цим змінюватимуться і інші змінні – фонд заробітної плати в рік, економія ФЗП, витрати на пошук співробітника і втрати від його відходу у вигляді недоотриманого прибутку. Нижче ці дані представлені в таблиці:

зарплата одного менеджера по продажам 8 місяців у.е.	3/п менеджера по продажам в відсотках від середьої з/п на ринку праці	Річний фонд заробітньої плати 20 менеджерів по продажам в у.е.	економія фонда оплати праці в у.е.	Рух кадрів в рік	Затрати на пошук персоналу через агенство праці в у.е.	Втрати від руху персоналу в у.е.	ФІнансовий результат в у.е.
1	268.3	1 00%	64403	0	5%	500	3220	-3720
2	254.9	95%	61 183	3220	10%	1000	61 НЕ:	-3898
3	241.5	90%»	57962	6440	15%	1500	8694	-3754
4	228.1	85%	5474 2	9660	20%	2000	1094 8	-3288
5	214.7	80%	51522	12881	25%	2500	12881	-2500
6	201.3	75%	48302	16101	30%	3000	1449 1	-1390
7	187.8	70%	45082	1932 1	35%	3500	15779	42
8	174.4	65%	41862	22541	40%	4000	1674 5	1796
9	161.0	60%	3864 2	25761	45%	4500	17389	3872
10	147.6	55%	35421	28£81	50%	5000	1771 1	6270 ,

На графіку гарно видно, що компанії, в яких 35% (і вище) руху кадрів в рік мають позитивний фінансовий результат від економії ФЗП, виплачувавши своїм співробітникам 70% (і нижче) зарплат від середньорічної (див. таблицю). При цьому вони можуть запросто замовляти рекрутинговому агентству підбір персоналу із заощаджених з фонду заробітної плати засобів. А найбільшого фінансового результату досягає та компанія, де найбільша рух кадрів, що видно з приведеного нижче графіка. Оскільки завжди знайдеться достатня кількість компаній, прагнучих скоротити ФЗП, то стає зрозуміло, чому такий популярний рекрутинг [5,67].

Рух кадрів Затрати на пошук персоналу Економія ФЗП Фінансовий результат

Звичайно, необхідно розуміти умовність даної моделі. Проте саме таку картину можна спостерігати в повсякденному житті.

Таким чином, біля «руху» є і позитивні якості. Наприклад, на місце, що звільнилося, може прийти людина співробітника, що набагато професійніше звільнився. У будь-якому випадку у нього буде свій унікальний досвід і нові ідеї. Можливо, завдяки ним компанія відкриє новий прибутковий напрям діяльності. Є категорія співробітників, яких час від часу міняти необхідно. Наприклад, менеджерів по закупівлях.

По-перше, довга робота на одному місці призводить до «відмови». Гроші при цьому втрачає підприємство. По-друге, навіть будучи чесним, налагодивши контакти, постачальник далеко не завжди почне шукати нові місця, де необхідне для здійснення виробничої діяльності підприємства можна придбати дешевше. Таким чином, добре налагоджені зв'язки приведуть до переплат. Новий постачальник шукатиме інших постачальників. Тих, хто продає товар дешевше і доставляє його швидше.

Взагалі, зміна будь-якого керівника середньої ланки призводить збоєм роботи відділу. На компанії також негативно відіб'ється звільнення співробітників, що відповідають за якість робіт, що проводять розрахунки, креслення, планерування. Міняти їх варто тільки, якщо на прикметі є людина, чий професійний рівень вищий. Якщо ж таких немає, краще підвищити зарплату таким, що є, зайнятися об'єднанням колективу і подумати про безпроцентні кредити для особливо цінних співробітників.

2. Шляхи скорочення руху кадрів