· Робота, в якій немає особливої потреби.

Можливо, ваші співробітники не відчувають потрібності і необхідності своєї роботи в масі всього підприємства. Спробуйте зробити їх роботу привабливішою, шляхом підвищення відповідальності, розширення сфери діяльності або скорочення непотрібної, монотонної роботи на даній посаді.

Проведіть або замовте дослідження мотивації ваших співробітників і ви точно знатимете, чого вони хочуть від вашого підприємства, і якими методами треба підвищувати їх ефективність праці.

· Неефективна процедура відбору і оцінки кандидатів.

Для ефективної системи відбору і оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору і оцінки кандидатів, надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих фахівців з відбору і оцінки. Перевірте наявність цих параметрів, якщо що-небудь відсутнє, терміново приймайте адекватні заходи, зачинаючи від найму фахівця з персоналу, закінчуючи розробкою і затвердженням документів.

· Неадекватні заходи по введенню в посаду.

За кадровою статистикою найбільший відсоток відходу відбувається в перші три місяці роботи співробітника, оскільки ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Проаналізуйте, яким чином на вашому підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо загострите увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідких фахівців високої кваліфікації.

· Робота з персоналом за принципом «соковижималки» (отримання максимуму від співробітника, поки він повний ентузіазму, «вичавлений» співробітник стає непотрібним компанії).

«Вичавлений» персонал йде з компанії і із швидкістю думки» поширює негативну інформацію про компанію, «відлякуючи» подальших кандидатів. Тому: переглянете кадрову політику в цій області, пом'якшите своє відношення до співробітників (якщо зможете).

Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри персоналу, що покинув вас. Подумайте, чи треба формувати штат конкурентам.

· Імідж компанії.

Проглянете всі перераховані вище пункти і звернете особливу увагу на тих з них, які негативно впливають на репутацію організації як працедавця (подумайте, в яку організацію Ви б самі не пішли працювати).

Вам слід також розгледіти і сильні сторони вашої організації, такі як цікава робота, можливості навчання і підвищення кваліфікації, перспективи просування по службі, страхування, пільги і посібники для працівників. Ці факти необхідно порівняти з тими, які пропонують конкуренти, і скласти список найбільш вигідних пунктів. Якоюсь мірою кандидати пропонують себе самі, але вони також і купують те, що організація може їм запропонувати. Якщо ринок праці є ринком покупців, організація, яка пропонує себе кандидатам, повинна вивчити їх вимоги в співвідношенні з тим, що вона може запропонувати. Їх вимоги можна виразити в шести пунктах: заробітна плата, перспективи, навчання, зацікавленість, умови праці, надійність організації.

· Прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію.

Знайдіть причини таких подій у вашій компанії, наскільки це було виправдано? Пам'ятаєте, що з такою динамікою в п'ятий черговий раз набору персоналу після п'ятого скорочення ви навряд чи наберете кваліфікований штат фахівців.

Ще необхідно враховувати такі чинники, які факультативно сприяють відходу персоналу:

· вік співробітника (найбільш ризикований вік переходу на іншу роботу до 25 років);

· кваліфікація співробітника (працівники нижчої кваліфікації частіше міняють роботу);

· місце проживання співробітника (чим далі співробітник живе від роботи, тим більше ризик його відходу);

· стаж роботи на підприємстві (після трьох років стажу відбувається різке зниження руху, що пояснюється чинником віку, так і проблемами адаптації) [4,39].

4. Визначення економічного збитку, викликаного рухом персоналу

Для визначення величини економічного збитку від руху кадрів рекомендується використовувати наступні методи.

1. Втрати, викликані перервами в роботі, визначаються як твір трьох показників: середньоденного вироблення, що доводиться на одного працівника, середньої тривалості перерв в роботі, викликаних рухом, і числа працівників, вибулих унаслідок руху:

Nпр = В* Т *Чт

де Nпр - втрати, викликані перервами в роботі;

В - середньоденне вироблення на одну людину;

Т - середня тривалість перерви, викликаної рухом;

Чт - число вибулих унаслідок руху.

2. Втрати, обумовлені необхідністю навчання і перенавчання нових працівників, обчислюються як твір витрат на навчання, долі руху в спільному числі вибулих, ділене на коефіцієнт зміни чисельності працівників в звітному році в порівнянні з базовим:

По = Зо*ді*ки