- семинары, программы обучения;

- корпоративные праздники;

- внутренние экскурсии;

- распространение слухов.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Однако, по данным агентства «Контакт», из всех инструментов внутренних коммуникаций наиболее эффективными и часто используемыми считаются:

- встречи и совещания (79% респондентов);

- информационные рассылки и корпоративные праздники (64% респондентов);

- неформальные коммуникации (например общение в комнате для курения (более трети компании 43%)); стоит отметить, что многие менеджеры по персоналу считают данный способ распространения информации одним из наиболее эффективных;

- корпоративный сайт (36% респондентов);

- внутренние печатные издания (29%). (Смотрите диаграмму «Эффективность инструментов внутренних коммуникаций»).

Отдельно отметим такой инструмент, как «политика открытых дверей». Данное понятие заимствовано из практики западных компаний и означает, что любой сотрудник может обратиться с любым вопросом к топ-менеджерам и владельцам компании. С точки зрения внутренних коммуникации, речь идет о построении дополнительного канала обратной связи без иерархии управления. Это крайне важно для принятия управленческих решений внутри компании.

Немаловажную роль в построении эффективных внутренних коммуникаций играет менеджер по персоналу, который, как правило, формирует системные инструменты управления. Рассматривая процесс формирования внутренних коммуникаций, можно говорить о существовании двух процессов. Первый – это создание таких условий, в которых менеджерам компании будет выгодно передавать неискаженную и полную информацию. Второй процесс – это обеспечение внутри фирмы обратной связи и донесение до сотрудников информации о развитии компании. При этом именно второй процесс может быть наиболее эффективным.

Рассмотрим мероприятия, проведение которых может помочь менеджеру по персоналу при построении эффективных внутренних коммуникаций.

1. Дублирование информации на организационном уровне в средстве массовой коммуникации (например, в корпоративных изданиях), проведение корпоративных предприятий. Это играет важную роль в работе менеджера по персоналу. Под корпоративными предприятиями подразумеваются конференции, проводящиеся для сотрудников, праздники и даже спортивные соревнования, в которых принимают участие работники компании. В рамках таких мероприятий можно организовать обучение (как дополнительный фактор мотивации), а также ознакомить рядовых сотрудников с идеями развития организации, оперативными и стратегическими планами. Особенно актуальными корпоративные мероприятия являются для компании, имеющих филиальную сеть. В подобных организациях существуют проблемы, связанные не только с внутренними коммуникациями, но и с формированием чувства причастности сотрудников к компании. С помощью проведения в административном центре конференций можно решить одновременно несколько управленческих задач. Это и поддержка программы «Лучший сотрудник», и создание системы оценки статуса работника и его заслуг, и вывод сотрудников из информационного подчинения руководителю географически отдаленного подразделения, и формирование горизонтальных связей внутри компании, и информирование сотрудников.

2. Обучение менеджеров и основных работников. В рамках данного процесса HR-менеджер также может решить несколько задач с учетом проблемы внутренних коммуникаций. Главная из них – обучение руководителей инструментам эффективного управления подчиненными, т.е. формирование личной эффективности руководителя. Во многом менеджеры среднего звена «придерживают» информацию как в одном, так и в другом направлении именно из-за не владения инструментами управления. Обучение менеджеров навыкам установления партнерских взаимоотношений с подчиненными также помогает частично снять напряженность во внутренних коммуникациях. Кроме того, обучение может привести к развитию элементов корпоративной культуры, т.е. к продвижению стандартов работы компании. Особенно актуальным этот вопрос становится в компании при установлении регулярного менеджмента.

3. Помощь в построении системы управленческого контроля. В данном случае речь идет скорее об установлении и продвижении стандартов работы компании, которые включают в себя контроль качества полученных результатов деятельности. Эти мероприятия осуществляются в рамках управленческой системы, которая, с одной стороны, связанна с личной эффективностью менеджера, а с другой – выступает в качестве системного инструмента управления.

4. Организация обратной связи – оценка персонала. Оценка персонала является одним из процессов дублирования внутренних коммуникаций компании. Как заметил один из менеджеров среднего звена: «Для меня не выгодна оценка персонала. Так я Бог, царь, господин: хочу казню, хочу милую. А с оценкой это же все на поверхность выйдет, как я управлять буду?» Но по большому счету, процесс регулярной и формальной оценки персонала, также как и «политика открытых дверей» компании, позволяет формировать получение дополнительной обратной связи от сотрудников и о сотрудниках. Оценка персонала делает процесс принятия решений более прозрачным, адекватным и понятным. Вопрос заключается в другом: как убедить топ-менеджеров компании, что оценка персонала является для них выгодной, чтобы они не относились к процессу формально, а проявляли заинтересованность? Скорее всего, стоит говорить о том, что оценка сотрудников позволяет лучше судить о результатах их деятельности, легче и эффективнее структурировать сам бизнес-процесс, т.е. ставить задачи, делегировать полномочия и контролировать качество полученного результата.

Отдельно стоит рассмотреть вопрос распространения слухов в компании. Коммуникационные проблемы и формирование благоприятных условий для слухов всегда связанны с «непрописанностью» внутренних процессов компании, поскольку слухи возникают, если существует недоговоренность, неясность, когда допускается двоякое (выгодное) толкование информации.

Сложность использования этого инструмента состоит в том, что слухами нужно управлять, но при этом они имеют тенденцию «нарастать» как снежный ком. Менеджер по персоналу должен знать сотрудников компании, представлять, кто с большим комфортом и удовольствием будет общаться в неформальной системе передачи информации. Особое значение это приобретает в компании, в которой широко распространен политический стиль управления. Это значит, что самому руководителю нравится манипулировать своими менеджерами, и принятие любого управленческого решения проходит с учетом «политических» мотивов.

При проведении консалтинговых проектов периодически приходится сталкиваться с распространением слухов, поскольку приглашение внешних консультантов в компанию, как правило, приводит к появлению домыслов: для чего их пригласили, зачем это нужно? Поэтому консультантам лучше заранее узнать у представителей компании, насколько хорошо они знают своих сотрудников.

Ситуации распространения слухов бывают разные. Известен случай, когда на консалтинговом проекте группа консультантов разрабатывала систему компенсации и помогала прописать бизнес процессы для отдела продаж. Компания была «политическая». На данном предприятии система слухов существовала ещё с советских времен. При этом менеджер по персоналу не так давно работал в компании и просто ещё не знал об этом. В итоге в одном из отделов консультанты столкнулись с сильным противодействием при проведении интервью и опросов, несмотря на позиционирование проекта, начальник данного отдела боялся перемен, связанных с собственным непрофессионализмом как руководителя, и потери авторитета. В результате слухи привели к тому, что сотрудники отдела продаж стали подумывать об увольнении. Причины возникновения слухов заключались в убеждении, что изменения в системе компенсации приведут к увольнению «лишних» людей («Раз занялись зарплатой, значит, денег нет, раз денег нет, значит, будут увольнения»). Пришлось информировать всех сотрудников об успешном окончании квартала, хороших результатах работы и возможных выплаты премии.

Кроме того, состоялся неформальный разговор начальника данного отдела с генеральным директором компании, входе которого обсуждался вопрос будущей системы компенсаций и построения регулярного менеджмента. Это помогло акцентировать внимание сотрудников на проведение позитивных изменениях и направить усилия коммуникаторов в ином, позитивном для проекта направлении.

В связи с предпринимаемыми шагами по открытой внутрифирменной политике и решением данной компании о первичном публичном размещении свих акций (IPO) перед руководством организации возник вопрос: «А надо ли говорить сотрудникам, что компания собирается стать публичной и разместить акции на бирже?» Выход компании на IPO – хороший повод для того, чтобы сформировать позитивные слухи. Это может оказать положительное на будущее компании, на её достижения и успехи. В преддверии выхода на IPO очень выгодно говорить о том, что это новый «большой шаг» в развитии фирмы, новая ступень развития. Безусловно, это требует значительного профессионализма от сотрудников, а значит, компания будет заинтересована в высококвалифицированных работниках и будет готова к расширению бюджета на развитие персонала. Кроме того, это хороший повод для создания благоприятной среды для внедрения регулярного менеджмента с четко обозначенными процедурами, точной постановкой целей и задач, контроля не только количественных, но и качественных результатов[11] .

Чтобы организовать эффективные внутренние коммуникации нужно обеспечить благоприятную для этого среду. Во-первых, все сотрудники должны понимать, как их действия влияют на будущие компании, и что дает это будущие сотрудникам. Т.е., если перед организацией поставлена какая-либо задача, нужно объяснить работникам, какой цели они пытаются добиться, и конечно должна быть разработана мотивационная система, которая мотивировала бы работников действовать более эффективно в рамках своей должности. Этого можно добиться, проводя корпоративные мероприятия, а информацию о работе и целях организации можно публиковать в корпоративных изданиях.

Проблему задержки информации менеджерами можно объяснить их непониманием того, как эта информация, при передаче на нужный уровень управления, может принести выгоду. Поэтому эту проблему разрешают дополнительным обучением менеджеров и повышением их собственной эффективности. Напряженность в системе коммуникаций в большинстве своем зависит от качества работы менеджеров среднего звена, т.е. они должны быть обучены тому, как создавать партнерские отношения в компании.

Стоит также ввести оценку персонала, которая по сути своей помогает менеджерам собрать дополнительную информацию об эффективности своих сотрудников, а работникам предъявляет более прозрачную и адекватную основу того, почему руководитель поступил так или иначе.

Если, вдруг, возникает возможность двоякого толкования информации, то обязательно найдется человек в организации, который интерпретирует её иначе, чем на самом деле, отсюда пойдут слухи, которые могут повредить организации и её имиджу. Поэтому нужно организовать ясную, прозрачную атмосферу распространения информации сверху вниз, без промедления и двоякого толковании.

Заключение