Курсовая работа: Впровадження грейдингу в торговельних компаніях

1-й підхід: Грейдинг посад або робіт, коли оцінюються й ранжуються, тобто розподіляються по "грейдах" посади, незалежно від того, який саме робітник обіймає посаду. Грейд посади залежить від цінності й важливості даної посади для компанії.

2-й підхід: Грейдинг працівників, - коли оцінюються і розподіляються по грейдам працівники, персонально. У цьому випадку в сукупності враховується й цінність виконуваної роботи, і цінність самого працівника, що залежить від рівня його кваліфікації, досвіду, майстерності й рівня розвитку його професійних компетенцій.

Другий похід до грейдингу виправданий у компаніях, де виконувані працівниками функції й завдання, обсяг самостійності й відповідальності й інші параметри залежать не від посади, а від кваліфікації й здібностей самого працівника. Тобто можна сказати, що кожен працівник у такій компанії деякою мірою унікальний і виконувані їм функції й завдання можуть розглядатися як окрема посада. Таким параметрам відповідають, наприклад, консалтингові компанії, або інші невеликі по чисельності компанії, у яких пред'являються високі вимоги до рівня освіти й кваліфікації працівників.

Грейдирування переслідує наступні цілі:

1) систематизація найменувань всіх посад компанії;

2) встановлення чітких кордонів ("вилок") вартості всіх посад компанії;

3) створення простого, зрозумілого, прозорого й справедливого інструмента для нарахування зарплати;

4) розробка системи оцінки праці персоналу компанії;

5) створення ґрунту для планування розвитку співробітників компанії;

6) впровадження єдиного підходу до циклу прийому, ротації й звільнення персоналу компанії.

В основі грейдирування посад лежать такі принципи:

1) економічна обґрунтованість - зв'язок з результатами компанії;

2) ясність і прозорість - об'єктивність системи, її зрозумілість для всіх категорій персоналу;

3) справедливість - при значному впливі на результат компанії співробітник одержує більшу винагороду;

4) однорідність - відповідність винагород співробітників, що роблять однаковий вплив на результат;

5) ринкова конкурентоспроможність - створення конкурентних переваг компанії для залучення висококваліфікованих фахівців.

Процедура грейдирування досить витратна. Для її проведення необхідні ресурси, а саме:

1) інформація (стратегія, цілі й плани компанії; організаційна структура підприємства; каталог посад і посадові інструкції; аналіз заробітних плат сектора й т.п.);

2) люди (експертна комісія в складі 10-15 чоловік: топ-менеджер, керівники середньої ланки, співробітник відділу керування персоналом; можливе залучення зовнішнього консультанта);

3) фінанси (зарплати членів експертної комісії, а також витрати на навчання й послуги консалтингових агентств);

4) час (у середньому 1 - 1,5 року на розробку й впровадження системи).

Дуже важливо відзначити, що перед масштабним впровадженням системи у всій компанії бажано провести пілотне впровадження в декількох напрямках / відділах з метою апробації й внесення коректив якщо буде потреба в них.

Як уже згадувалося раніше, грейдування можна проводити з використанням розроблених самостійно індивідуальних факторів або ж факторів Хей-метода. Ознайомимося з першим варіантом. Отже, план дій такий:

1) створення експертної групи й ініціація проекту;

2) аналіз організаційної структури компанії (рівні керування, напрямку й субнапрямку бізнесу);

3) опис основних бізнес процесів організації з метою уточнення організаційної структури, виділення посад й їхнього опису - проводиться на наступних рівнях:

стратегічний - підприємство в цілому;

тактичний - підприємство в сукупності складових його підрозділів;

оперативний - підрозділ у сукупності розв'язуваних їм завдань;