Курсовая работа: Впровадження грейдингу в торговельних компаніях

організаційно-функціональний - об'єднання функцій у посаді;

процедурний - опис конкретних дій (процедур) співробітника для виконання конкретних функцій у рамках конкретних завдань.

4) складання / перегляд посадових інструкцій, уточнення вимог до вакантних посад;

5) розробка єдиних значущих для компанії факторів оцінки всіх посад, опис факторів;

6) узгодження, коректування й утвердження виділених факторів з вищим керівництвом;

7) виявлення пріоритетності факторів - 2 варіанти:

приписування кожному з факторів певної кількості балів - питома вага (чим вище пріоритетність, тим більше балів). При цьому сума балів по всіх факторах дорівнює заздалегідь обговореній константі (наприклад, 1000);

аналогічно попередньому, тільки сума не обмежується константою.

8) створення єдиних вимірювальних шкал по кожному фактору (рівні прояву і їхнього опису) з урахуванням специфіки організації;

9) оцінка всіх посад компанії експертною групою;

10) формування грейдів:

ранжирування посад по кількості набраних балів (з можливою розбивкою на рівні (наприклад, А, Б, В.) або групи (топи, керівники відділів, висококваліфіковані фахівці, фахівці, виконавці));

визначення границь і кількості грейдов.

11) оцінка середньоринкової вартості всіх посад компанії (самостійно / незалежними консультантами);

12) визначення різниці в оплаті усередині грейду (фіксована / змінна частини залежно від "вилки" для конкретної позиції - мінімальна, максимальна й еталонна зарплата);

13) документальне закріплення грейдингової системи оплати праці на рівні компанії;

14) роз'яснення сутності системи всім співробітникам компанії;

15) впровадження розробленої системи, корекція у разі потреби.

Метод Хея (The Hay Guіde Chart Profіle Method) - метод напрямних профільних таблиць) був розроблений американським консультантом Едвардом Хеєм. За основу бралася факторна система оцінки посад [3]. Якщо говорити про застосування даного методу, то процедура складання грейдів аналогічна вище наведеної. Завдання спрощується тим, що фактори (їхній опис і рівні прояву) заздалегідь прописані. Однак методика досить складна для самостійного проведення, фактори вимагають корегування під конкретну компанію, і, крім того, інформація з факторів й їхнього застосування у відкритих джерелах дуже фрагментарна.

От фактори, використовувані в Хей-методі оцінки посад [3]:

1) знання - знання, навички й здібності, необхідні для прийнятного виконання завдань посади (мається на увазі не тільки освіта, а й всі інші придбані раніше знання):

професійні / предметні знання - знання практичних і теоретичних процедур, спеціалізованих підходів, теоретичних моделей професійних дисциплін, вимірювані по глибині й широті;

складність і розмаїтість - аналітичні й концептуальні навички, необхідні для виконання робіт із планування, організації, консультуванню, інтеграції, координації, розробці й керуванню підлеглими;

навички взаємодії з людьми - ступінь взаємодії співробітника з колегами, командами, клієнтами, громадськістю.

2) творчий потенціал / рішення проблем - міра оригінального, інноваційного мислення, за допомогою якого людина може створювати нові результати. Показує рівень самостійності мислення його незалежності від прийнятих стандартів і правил;

3) відповідальність - ступінь, у якій посада має прямий вплив на кінцеві результати (з урахуванням важливості цих результатів для компанії).

У деяких випадках, крім описаних вище трьох факторів використовується четвертий фактор: умови роботи. Даний фактор дозволяє враховувати екстраординарні робочі умови.

Вважається, що грамотне використання системи формування окладів сприяє підвищенню ефективності використання фонду оплати праці на 10-50% [1].

При стандартизованій системі співробітники розуміють, за що вони одержують гроші, чому саме так і що потрібно для переходу на інший кар'єрний щабель.