Курсовая работа: Выбор конкурентной стратегии
5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий.
6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных.
Наступательная стратегия. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако очевидно, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания антимонопольных органов.
- стратегии претендентов на лидерство. Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении. Цель стратегии «бросающего вызов» - занять место лидера. В этом случае может использоваться одна из следующих стратегий:
1. Фронтальное наступление. Заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь при этом обнаружить его слабые места. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки.
2. Фланговое наступление. Представляет собой нападение на самые уязвимые места конкурента. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар по существенно более низкой цене. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.
4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.
5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон.
- стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец. Хотя последователь не несет расходов на исследования, в большинстве своем он зарабатывает меньше, чем лидер.
- стратегии для обитателей ниш (стратегии специалиста). Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей: специализация по конечным пользователям; специализация по вертикали; специализация в зависимости от размеров и важности клиентов; географическая специализация; продуктовая специализация; специализация на индивидуальном обслуживании потребителей; специализация на определенном соотношении качества и цены; специализация на обслуживании; специализация на каналах распределения.
Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.
1.3. Стратегии маркетинга по группам товаров
Различают потребительские товары краткосрочного, длительного пользования, услуги, товары производственного назначения.
1. По товарам краткосрочного пользования в основе стратегии маркетинга формирование “приверженности марке фирмы”.
2. Для товаров длительного пользования приоритет в стратегии маркетинга отдается эксплуатационным характеристикам товара. Как правило, преобладают факторы неценовой конкуренции. Реклама основана на логике и носит убеждающий характер. В качестве элементов стимулирования сбыта используются сервис, гарантийный срок эксплуатации, изготовление товара по заказу, продажа в рассрочку, широкая система скидок.
3. Услуги . Стратегия маркетинга включает как создание феномена приверженности марке фирмы, так и достижение преимуществ по качественным параметрам, а также учитываются скорость оказания услуг (фактор времени) и комплексность услуг.
4. Товары производственного назначения делятся на следующие категории: основное оборудование; вспомогательное оборудование; узлы и агрегаты; основные материалы; вспомогательные материалы и сырье.
1.4. Стратегии развития
Стратегия развития в качестве объекта предполагает потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений.
Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить преодоление кризиса.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности , или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия , включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третьи - стабилизируются; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.
Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «СТОЛИЦА НИЖНИЙ»
2.1. Анализ внутренней среды компании
Группа компаний «Столица Нижний»пять лет успешно работает на рынке коммерческой недвижимости Нижнего Новгорода. На сегодняшний день, это крупнейшая девелоперская компания региона.
В реализации своих проектов «Столица Нижний» следует мировым стандартам архитектуры и формирования городской среды. Строительная идеология компании сочетает современные методы ведения бизнеса и бережное отношение к историческому наследию. В составе компании работает собственный производственно-технический отдел с высококвалифицированными специалистами. Ежегодно проводится углубление и расширение квалификационного потенциала работников.
Первый крупный проект ГК «Столица Нижний» - торговый центр «Этажи» (ул. Белинского, 63) площадью более 18000 кв.м. Это первый в городе торговый центр, соответствующий международным стандартам. Архитектура, дизайн интерьера, качество предлагаемых в «Этажах» товаров и услуг вывели культуру строительства коммерческой недвижимости и торговли в Нижнем Новгороде на принципиально новый уровень. Торговый центр признан лучшим зданием Нижнего Новгорода в 2002-2003 годах и удостоен золотой медали всемирной выставки «Интерарх». За годы своей работы «Этажи» заслужили любовь нижегородцев, стали излюбленным местом совершения покупок, центром проведения праздников для покупателей и инициатором благотворительных акций.