административно-управленческий персонал (дирекция), выполняющий функции администрирования, общего руководства деятельностью библиотеки;

функциональные руководители (заведующие отделами), по своей должности выполняющие подготовку и обоснование управленческих решений, преимущественно по производственным процессам;

линейные руководители (заведующие секторами, главные библиотекари), управленцы, в должностных функциях которых преобладают отношения "человек - человек".

Удивительными оказались полученные результаты [исследования], демонстрирующие сложившиеся приоритеты во взглядах различных категорий руководителей. Так, многие руководители высшего звена на первое место (по значимости) поставили те качества, которые должны отличать труд каждого достойного специалиста, ими отмечены: высокий профессионализм, честь, достоинство, верность слову; на второе место определены организаторские способности, самообладание, выдержка и устойчивость к стрессам; и лишь на третье такие качества, как умение принимать решения, добиваться цели; предприимчивость, инициативность, творчество, ответственность и уважение к подчиненным. Такой результат исследования позволяет предположить, что те руководители библиотек, у которых в сознании определилась данная последовательность приоритетов, на сегодняшний день пока еще не готовы к осуществлению конструктивных перемен в своих библиотеках, так как сами склонны видеть развитие библиотечной деятельности лишь на фоне соблюдения моральных принципов в коллективе и добросовестного отношения к труду. Важность этих качеств не оспаривается, однако полученные результаты показывают распространенность в библиотеках командно-административного стиля руководства, характерного, видимо, для управленцев старшего поколения. Кроме этого, результаты опроса показывают и определенную декларативность ответов респондентов о необходимости конструктивных перемен, подчеркнутую руководителями первого уровня в предыдущих ответах на вопросы анкеты, или же демонстрируют осознание ими необходимости предстоящих изменений лишь на уровне постановки проблемы. Однако и такой уровень представлений имеет особое значение для самого руководителя, так как служит основой для формирования установок и убеждений в коллективе, является импульсом к изменениям организационного поведения и организационной культуры библиотеки. Вместе с тем, нужно признать, что здесь мы наблюдаем не столько традиционность во взглядах библиотечного руководителя, поставившего сегодня в ряд значимых качеств библиотечного менеджера "профессионализм" впереди "предприимчивости", сколько с его представлениями о способах развития библиотеки. Другим выводом исследования, проявившемся в результате анализа ответов руководителей-администраторов, является и то предположение, что большинство из них роль "движущей силы" перемен возлагают на нижние уровни руководства - функциональных и линейных менеджеров. Подтверждает обоснованность этой гипотезы анализ ответов на вопрос о значимых качествах библиотечного менеджера, руководителей 2 и 3 уровня. На первое место они поставили умение принимать решения, добиваться цели, высокий профессионализм руководителя; на второе - его организаторские способности, дружелюбие, чуткость и уважение к подчиненным, умение анализировать и оценивать ситуацию, и на третье - ответственность, дисциплинированность и самообладание. Данный иерархический ряд принципиально отличается от предыдущего, он отражает готовность функциональных и линейных руководителей к активной деятельности, осмыслению важности учета рыночных факторов в управлении, пониманию значимости психологического комфорта в библиотечном коллективе для конструктивного развития библиотеки.

Подчеркивая роль лидера в позитивном развитии библиотеки, мы должны признать, что темп и содержание инновационных процессов зависит не только от его компетентности и предприимчивости. Особое значение приобретает и степень сплоченности коллектива, его организационная культура, наличие в коллективе групп, прямо или ко косвенно препятствующих изменениям или поддерживающих их, профессионализм кадров библиотеки, наличие в традициях библиотеки благоприятных и продолжительных связей с региональной общественностью, представителями библиотечных школ, структур власти, бизнес-кругов, средств массовых коммуникаций.

В ходе исследования важно было установить, что, по мнению руководителей, тормозит развитие библиотеки и мешает результативному управлению. Как выяснилось, руководители библиотек видят несколько ограничивающих факторов:

* недальновидность вышестоящих руководителей, зачастую сдерживающих творческую, инициативную деятельность;

* инертность и неквалифицированность кадров, не желание сотрудников поддерживать инициативу;

* отсутствие необходимых ресурсов и неспособность в сложившихся условиях их изыскать;

* отсутствие возможности привлечь в штат библиотеки молодых перспективных сотрудников - выпускников новых библиотечных специализаций или кадры, получивших образование в области информационных систем и вычислительной техники, психологии, рекламы, дизайна и связей с общественностью.

Одним из основных выводов исследования явилось то, что качественное преобразование библиотечной деятельности возможно лишь там, где ведется целенаправленная работа по формированию организационной культуры. Не случайно специалисты в области организационного управления выделяют два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это структура организации, второй - организационная культура. Если организационная структура определяет границы структурных подразделений и задает формальные связи между ними, то организационная культура направляет действия членов коллектива. Под организационной культурой библиотеки в современной литературе понимается совокупность наиболее важных предположений, принимаемых и господствующих в коллективе и получаемых выражение в заявляемых библиотекой ценностях, задающих ее сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации определяют моральный климат, помогают библиотекарям понять назначение своей библиотеки и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им.

Культура не только отличает одну библиотеку от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и развития в долгосрочной перспективе. Так как носителями организационной культуры являются люди, ее формирование составляет основу управления персоналом библиотек. На ее основе определяются установки поведения и регулируются межличностные отношения в коллективе, строятся взаимоотношения между руководством и подчиненными. Она находит отражение в стратегии и структуре организации, принципах управления, которые, в свою очередь, рассматриваются как инструменты организационной культуры.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Организационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень подготовленности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости. Необходима не слепо увековеченная культура, а такая, которая выдвигает все новые требования к менеджерам и коллективу и ими воспринимается.

4. Модели российского менеджмента

Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек.

С производительностью и качеством в России положение обстоит не лучше (если не хуже), чем в бывшем СССР. По большинству товарных позиций качество продукции российских предприятий в 1997 г. снизилось по сравнению с 1990 г., а уровень производительности труда в российской промышленности составляет не более 10% уровня производительности труда в американской промышленности (в СССР он был 25%). Нашим менеджерам предстоит решить, способны они сделать управление главным фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в бизнесе, или должны заниматься лишь поиском способа выживания на рынке.

С точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три основные модели управления:

менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют "новые русские";

менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;

советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

Именно эти модели берутся в качестве отправной точки развития сферы управления в России".

Первая модель - менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных трейдерских фирм). На поверку она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабоспециализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта).

Вторая модель - менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности.

Третья модель - советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

Так, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как "сидя на игле" бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного рода "русский менеджмент" ориентирован на:

воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества;

применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;

всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;