то есть общая эффективность организации в этом случае бу­дет в два раза ниже максимально возможной.

С другой стороны, высокий уровень внутренней эффектив­ности организации отнюдь не застраховывает ее от низких ре­зультатов и даже банкротства, если работа по изучению потре­бительского спроса, разработке и внедрению на рынке новых видов продукции, проведению рекламных кампаний и т. п. строится в ней по наитию, безграмотно и некомпетентно. Так же глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики, непо­средственно влияющие на снижение внешней эффективности организации, способны свести на нет все усилия менеджмента в деле повышения ее внутренней эффективности. Но низкая внутренняя эффективность намного усложняет для организации возможность преодолевать внешние трудности. Из формулы общей эффективности видно, что если обе составляющие Э1 Э2 будут ниже максимально возможного уровня, то общая эффективность организации снижается в геометрической, прогрессии.

К примеру, 0,5X0,5 = 0,25.

Безусловно, внутренняя эффективность организации влия­ет на ее конкурентоспособность на рынке. Допустим, некая организация занимает доминирующее положение на рынке по той простой причине, что является монополистом. Ее лидерст­во само по себе отнюдь не будет являться залогом того, что организация получит от своей деятельности максимально вы­сокие результаты, если уровень ее внутренней эффективности остается низким. С появлением же на рынке конкурирующих организаций, которые начинают функционировать эффектив­нее лидера, последний неизбежно уступает им свои позиции, а его общая эффективность снизится в еще болыйей степени по сравнению с ранее имевшимся ее уровнем. В реальной си­туации качественно изменившегося рынка это может выгля­деть следующим образом:

• пусть одна из двух конкурирующих организаций находится в более выгодном стратегическом положении по отношению к другой;

• пусть рынок сбыта и рынок сырья одного из конкурентов географически находится значительно ближе к его производственной базе, нежели в случае с другим;

• пусть с точки зрения использования благоприятных внешних возможностей (при прочих равных условиях) потенциал первой организации может быть реализован на 100%, то есть Э1 = 1, а потенциал второй, в силу именно невыгодного стратегического положения, будет реализовываться лишь на 60% (Э, = 0,6);

• пусть при этом уровень внутренней эффективности первой организации составляет 30% от максимально возможного (Э1 = 0,3), а второй — 70%

(Э2 = 0,7).

Легко рассчитать уровень общей эффективности обеих ор­ганизаций:

организация № 1: 9 = 1,0 X 0,3 = 0,30; организация № 2 Э - 0,6 X 0,7 = 0,42.

В данном примере цифры наглядно демонстрируют, что вто­рая организация в сложившейся ситуации всегда будет иметь более высокие результаты, нежели первая. А это приведет в конечном счете к потере значительной доли рынка для одной и существенному увеличению этого показателя для другой. Данная ситуация характерна, в частности, для американского автомобильного рынка, на котором чрезвычайно вольготно се­бя чувствуют японские компании. Вот почему о повышении внутренней эффективности можно говорить как о насущной задаче всякой организации, стремящейся быть высокорезуль­тативной. Внутренне эффективная организация всегда будет значительно опережать своих конкурентов в завоевании сер­дец покупателей, и, значит, победа в конкурентной борьбе (ра­зумеется, борьбе цивилизованными методами) будет оставать­ся за ней. Поэтому задача менеджмента — выявить основную причину, препятствующую повышению внутренней эффектив­ности организации, и найти пути ее устранения.

1.2 Рыночная эффективность.

^[6]Что касается рыночной эффективности , то любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть со­вокупности потребителей. Для удовлетворения имеющихся по­требностей создается организация, состоящая из лидеров и «ве­домых» и имеющая капитал в различных формах. Неумение приспособить организацию, людей, технологию к изменениям в структуре спроса — важнейшая причина трудностей, возни­кающих у компаний, и поиска обновленной идеологической основы (видение; концепция бизнеса или деятельности; страте­гия; цель и уровень амбиций; отношение к людям).

Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае стремление предоставить качественную услугу обра­щено внутрь организации, к людям в ближайшем окружении. Их присутствие рассматривается как нечто должное, и дея­тельность внутри организации процветает, потому что охваты­вает сотрудников той же компании. Когда речь идет о рыноч­ной (внешней) эффективности, имеется в виду, как уже сказа­но выше, насколько полно удовлетворяются запросы потреби­телей по сравнению с альтернативными способами их удовле­творения. Потребители могут, например, выбрать предлагае­мый конкурентом аналогичный товар, то есть иной товар, удов­летворяющий ту же потребность. Поэтому изучение конку­рентных позиций — важная часть анализа, необходимого для определения рыночной эффективности.

^[6]Существует тесная взаимосвязь между идеологической ос­новой и рыночной эффективностью. Она заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая вза­имосвязь была недооценена. Недооценка привела к накопле­нию ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и по­влекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов.

1.3 Внутренняя эффективность.

^[6]Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличе­ния объема продаж, прибыли и доли на рынке . Самый рас­пространенный критерий роста фирмы — показатель макси­мизации объема продаж, поскольку он отвечает разным уст­ремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании — по­вышение корпоративной доли рынка и престижа, для менед­жеров и рабочих — увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кри­вой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.

2. Методы оценки эффективности менежмента.

На самом деле методов оценки эффективности, очень много ведь само понятии эффективности очень обширно и включает в себя много под пунктов, но не смотря на это большинство методов похожи друг на друга по принципам подсчетам. Причем с постоянным развитием менеджмента происходит добавление новых методов оценки а старые теряют свою актуальность, но не смотря на это как правила новые методы используют для информационной базы старые и поэтому получается что новый метод это просто старый но с необходымым на сегодняшний день добавлением.

2.1 Оценка бизнеса и VBM.

^[16]Ведущими западными фирмами в области управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM — Value Based Management). Цель данной работы заключается в сборе и обобщении материалов по VBM-методам оценки и управления [1].

Несмотря на то что неотъемлемой составной частью VBM-подхода является измерение стоимости компании, он принципиально отличается от традиционных методов оценки бизнеса, смысл которых и условия применения напоминаются на рисунке 1.

Рис. 1. Традиционные методы оценки бизнеса

Последние в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей [2] традиционной оценки бизнеса (приватизация, налог на имущество, кредит и т.п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для  оперативного или стратегического управления предприятием.

 В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя — стоимости компании. Такой подход появился не на ровном месте. Эволюция финансовых показателей представлена на рисунке 2 [3].

Успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использоваться система Дюпона, известная в российской практике как факторный анализ, показа тели прибыли на акцию EPS, дохода от инвестированного капитала ROI, отдачи собственного капитала ROE, доходности чистых активов RONA и другие (рис. 3).  Существенный недостаток многих из них заключается в ориентации на данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отражают  интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней. Появившиеся в середине 80-х годов прошлого века методы VBM-подхода призваны устранить эти и ряд других проблем.

Рис. 2. Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления