Реферат: Экономическая стратегия фирмы

Детерминанты конкурентного преимущества

Основные конкурентные стратегии

Проведенная бизнес-сегментация, оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли. Иными словами, речь идет об обладании реальным конкурентным преимуществом, выражающимся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.

Портер утверждает, что бизнес может обладать конкурентным преимуществом исключительно в пределах одной из двух типовых стратегий: или лидерством по показателю издержек или дифференциацией. То есть, конечное понимание любых сильных и слабых сторон, которые бизнес мог бы иметь относительно конкурентов, можно объяснить или преимуществом по показателю издержек или дифференциацией. Возможности конкурировать одним из способов вытекают из понимания и предварительного анализа пяти сил конкуренции, а также понимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочки ценностей.

Если первый критерий - возможные способы конкурировать (их два) рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке, то возникают три возможные альтернативы или три типовые стратегии, которых может придерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочет ли фирма иметь сильную конкурентную позицию во всей отрасли или она сконцентрирует свою деятельность на ограниченном сегменте рынка? Типовые стратегии – это лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства, дифференциация и сфокусированная стратегия.

1. Лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства требует больших мощностей, порождающее эффект от масштаба, энергичного поиска сокращения издержек опытным путем, экономии издержек и контроля над накладными расходами, избежание маргинальных счетов клиента, минимизации издержек в таких областях как R&D, обслуживание, торговый штат, реклама и так далее.

2. Дифференциация означает создание чего-то такого, что будет воспринято во всей отрасли промышленности как уникальное. Подходя к дифференциации, могут иметь много форм: особенности дизайна или имени производителя, технологии, особенности обслуживания покупателя, дилерской сети и другие составляющие.

3. Сфокусированная стратегия - это стратегия, состоящая в концентрации на специфической группе покупателей, сегменте продуктовой линии или географическом рынке. Как и в случае с дифференцированием, фокусировка может иметь много форм. В то время как первая и вторая стратегии нацелены на завоевание отрасли в целом, сфокусированная стратегия нацелена на хорошее обслуживание специфической цели и любая функциональная политика отрасли исходя из этого.

Типовые стратегии

Конкурентное преимущество
низкие издержки	дифференциация
Широта цели	широкая	лидерство по издержкам	дифференциация
	узкая	сфокусированные издержки	сфокусированная дифференциация

ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Помня о двух способах достижения конкурентного преимущества - лидерства по показателю издержек и дифференциации, необходимо далее ответить на вопрос о том, как диагностировать конкурентоспособный потенциал.

Один из возможных ответов возвращает нас к цепочке ценностей.

Лидерство по показателю вздержек по определению, подразумевает, что SBU имеет конкурентное преимущество по издержкам относительно всех конкурентов в отрасли. Для достижения этой позиции необходимо сначала разобраться, какие виды деятельности SBU потенциально могут быть источником конкурентного преимущества по издержкам, а затем постараться достичь превосходства в одном или более звеньев в цепочке ценностей по данному показателю.

Дифференциация подразумевает, что деловая единица может предложить что-нибудь уникальное, недоступное пока для конкурентов, и что ценится покупателями не только из-за предложения более низкой цены. Еще раз необходимо понять потенциальные источники дифференцирования, заключенные в том или ином виде деятельности и постараться изыскать возможности для реализации потенциала.

Фактически каждый вид деятельности в цепочке ценностей может являться потенциальным источником конкурентного преимущества по показанию издержек или дифференциации. Это зависит в конечном итоге от знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видов деятельности в цепочке ценности, в которых заключен максимальный потенциал конкурентоспособности.

Ранее мы представили анализ отраслевой привлекательности на примере производства полимеров. Теперь опишем кратко конкурентное положение ключевых участников. Бьшо сказано, что General Electric и Du Pont являются доминирующими фирмами в этой области как внутри страны, так и за ее пределами. В течение многих лет GE имела высокие темпы роста, в результате чего она обогнала Du Pont в США в 1970-х гг., а в середине 1980-х она превзошла ее и на глобальном уровне.

Интерес к производству пластмасс возник у GE в начале 60-х гг., что означало интеграцию назад (в направлении материалов) относительно основного бизнеса. Изначально фирма уделяла большое внимание маркетингу, а удовлетворение интересов покупателей всегда являлось квинтэссенцией их стратегии.

В том числе благодаря руководству Джека Велча, Ph.D, инженера в области химии, являвшегося СЕО, GE достигла господства в области инжиниринговых полимеров благодаря:

значительным инвестициям в производство R&D