Реферат: Формирование стратегии управления
Мотохаси гарантирует качество подготовки любого выпускника. Его уверенность основана на том, что если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все 17 «лент позора», такого учащегося фирма уволит.
Производство мирового класса
«Уолл-стрит джорнэл» так рисует производство мирового класса: размещенный по всем странам сбытовой персонал собирает заказы и мгновенно передает их заводским бригадам, которые с помощью роботов и искусственного интеллекта всего лишь за несколько дней разработают и изготовят изделие в строгом соответствии с требованиями заказчика. «Хьюлетт-Паккард» или «Эплайд матириалз» – пример американских компаний с превосходным уровнем производства. Но в сравнении с Японией в США таких компаний немного.
Производство мирового класса характеризуют ускорение производственных процессов, сокращение сроков запуска новой продукции, умение по запросам потребителей производить небольшими партиями индивидуализированные изделия, высокого качества и с постоянным снижением издержек.
1. Индивидуализация изделий и гибкость производства должны быть такими, чтобы, скажем, автомобиль или бытовые приборы были полностью готовы через час после выписки продавцом счета с указанием всех требований заказчика.
В прошлом производство базировалось на стабильности и любое новое изделие было большим нововведением, но впоследствии постоянные изменения станут нормой. В будущем смогут существовать 2 группы компаний:
– крупнейшие, сильно диверсифицированные фирмы, но ограничивающие сферу коммерческой деятельности несколькими видами изделии (где они обладают преимуществами перед конкурентами);
– небольшие компании, оперирующие на узкоспециализированном рынке.
2. Изменить управление и организацию надо заблаговременно.
У американских фирм есть широкий выбор средств автоматизации – системы автоматизированной разработки и производства изделий, роботы, гибкие производственные системы (ГПС) и т.д. Это техническое богатство обещает улучшить все параметры производства: снизить издержки, повысить качество, гибкость и оперативность производства, улучшить снабжение и дизайн.
ГПС могут снизить удельные затраты живого труда наполовину (а издержки – на 3/4), резко сократить вспомогательный персонал, число дефектов, время запуска в производство новых изделий.
Но для создания производства мирового класса необходимо осуществить изменения в его управлении и организации заблаговременно, еще до принятия решения о выборе оборудования для модернизации производства. Обращаться с новой технологией и ультрасовременным оборудованием как прежде – значит заранее обрекать себя на неудачу.
3. Все должно делаться так, как надо, с самого начала.
В первую очередь нужно определить, до конца ли существующие методы организации и стимулирования труда, производственного планирования и создания новых изделий обеспечивают эффективное использование имеющейся техники и технологии, есть ли еще резервы, чтобы повысить качество или производительность, не прибегая к технической экзотике.
Прежде всего нужно неукоснительно следовать правилу; все должно с самого начала делаться так, как надо, то есть с момента запуска в производство ново изделия или технологии необходимо не допускать недоделок.
Большинство фирм исповедуют противоположный подход – «ставка на действие», на решение производственных проблем по мере их возникновения. Обычно 20–40% расходов из-за плохого качества вызвано тем, что что-то не было сделано так, как надо было делать самого начала.
Менеджеры должны отчетливо представляй стоимость не только приобретаемой новой техники, но и всех издержек по наладке и начальному периоду эксплуатации, устранению узких мест на стыках техпроцессов, стоимость заменяемых ресурсов (рабочей силы или старого оборудования). Издержки на зарплату рабочих (3–5%) = сумме амортизационных отчислений и поэтому замещение живого труда машинным оправдано далеко не всегда.
Но многие компании затрачивают 3/4 усилий на снижение издержек, составляющих ≤15% себестоимости. Фокусируя внимание на менее существенных факторах повышения эффективности, традиционная финансовая и бухгалтерская отчетность также дезориентирует менеджеров, отвлекая их от параметров производства, действительно жизненно важных для повышения конкурентоспособности.
4. Тактика ежедневных улучшений и системный подход.
Ставку только на крупные технологические прорывы руководители должны поменять на тактику мелких, но каждодневных улучшений процессов производства и управления.
Менеджер должен приучить себя думать и действовать, как программист ЭВМ, разбивая производство на отдельные операции, но не теряя из виду их целостности как единой системы. Менеджер, не понимающий какого-то элемента производственного процесса, не сможет принимать правильных решений по повышению качества и производительности при использовании новой техники.
5. Постоянное сокращение сроков внедрения.
«Если вы не столь быстры, как ваши конкуренты, то вы в тревожном положении. А если вы лишь наполовину поспеваете за ними, то вы обречены на вымирание в этой сфере бизнеса», – считает консультант Дж. Сталк.
Нужно постоянно искать пути повышения гибкости и эффективности производства.
В стремлении добиться максимальных норм выработки менеджеры с традиционным мышлением стараются свести к минимуму число переналадок оборудования, считая, что любая переналадка ведет к остановке производства на долгий срок. Но на предприятиях мирового класса время переналадки ≤10 минут – и все дело в том, что управляющие с новым мышлением постоянно ищут способы сокращения сроков внедрения новой технологии.
6. Как сократить время переналадок в несколько раз.
Предприятия, которые обычно не занимались снижением сроков переналадки, могут за 3–6 месяцев сократить это время на 75–90% (при очень незначительных капвложениях, а то и вообще без них:
– как можно лучше подготовиться к переналадке оборудования еще до остановки станков – получить всю оснастку, инструменты, детали и узлы, необходимые для запуска технологии или изделия и подготовить рабочее место (сокращение сроков переналадки на 40–50%);
– улучшить методы переналадки, модифицировать станки для быстрого переориентирования с выпуска одного вида изделий на другие – например, оснастить их гидравлическими зажимами (экономия 20–30%);