Реферат: Формування організаційної структури підприємства, пошук шляхів її удосконалення
Матричний тип організаційної структури (англ. Matrix stucture) - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення двох типів: лінійної та програмно-цільової (рис. 2.2.3).
Ці потоки ієрархічного впливу одночасно оперують наявними ресурсами з метою досягнення однакової загальноорганізаційної мети. У кожній управлінській ієрархії існують власна мета й орієнтири, .самостійні канали інформації і комунікації. Подвійність поставлених завдань примушує розглядати конфліктні ситуації і можливі шляхи досягнення компромісів.
Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонтам) організовується управління програмами (проектами, темами).
Рис. 2.2.3 Матричнаорганізаційнаструктурауправлінняоб'єднаннямпідприємств
При матричній структурі управління всередині функціональних служб за кожною групою працівників за закріплюються певні проекти. Створення таки проблемних груп для здійснення певних робіт і досягнення тимчасових та специфічних цілей забезпечує гнучкість і цілеспрямовану діяльність управлінського персоналу, доцільне використання знань і кваліфікації спеціалістів, що беруть участь у групі без жорсткого функціонального розподілу повноважень керівників.
Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами яким необхідно мати добру маневрованість у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-тих років для організації робіт над великими військовими проектами у відповідних авіа - космічних компаніях "Локхід", "Авіа", але з середини 60-тих років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (наприклад у компанія з виробництва харчових продуктів).
Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі, а саме, створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.
При матричній структурі управління керівник програми працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути з конкретної програми. Лінійні курівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (наприклад взуттєва фабрика. Поступило замовлення на виготовлення 100 тис. пар взуття чоловічого-туфлі. Керівник фабрики віддає розпорядження своїм замісникам, які в свою чергу передають розпорядження нижчій ланці управління). Мал.4 виготовити на таку дату стільки то пар взуття.
Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи спеціалістів над проектами можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей.
Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому. Але як і типи бюрократичного класу організаційних структур управління виробництвом матричні структури мають недоліки. Переваги та недоліки матричних структур наведено в табл. 2.2.4.
Таблиця2.2.4 Перевагитанедолікиматричнихструктур
Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:
1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.
2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.
3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.
4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар’єрів.
5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.
6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.
7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).
8. Принцип зворотного зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.
Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.
Ідеальна організаційна структура майже завжди повинна удосконалюватися, тому що ідеальні люди бувають рідко. Але краще прийняти компроміс за ідеальним планом, ніж не мати ідеального плану з чого почати. І звичайно потрібен мінімум компромісу.
Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:
1) Вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджмента.
Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною.
2) Заміна структур механистического типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджмента. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації «Крайслер», коли в 1978 г. він став президентом компанії
3) Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічноїтичної структури. Це створення венчурних, іноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.