Реферат: ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА

Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство компаний готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению.

Накопленный опыт и широкое распространение современных вычислительных технологий продемонстрировали актуальность внедрение имитационного моделирования в решение комплексных и трудно формализуемых задач, связанных с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов. Традиционные подходы, с помощью которых описывались и разрабатывались системы повышенной сложности, ориентировались на описание данных о сущностях предметной области и их взаимосвязей, но не на описание поведения сущностей. Так как реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.

Для успешного реинжиниринга необходимы уверенность руководства компании в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-прцесса; понимание коллективом компании, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжиниринга бизнес-процессов; готовность компании пойти на риск.

Реинжиниринг в мире раньше других начал применяться в таких областях бизнеса, как страхование , телекоммуникации и энергетика , химия, электроника, вычислительная техника, производство товаров широкого потребления. С 1994 года началось широкое внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения.

Комплексное моделирование деятельности компании на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-прцессов.

Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания

Клиентов. Задача усовершенствования бизнеса - долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.

Перепроектирование бизнес-прцессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приёмов управления компанией, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологий для достижения совершенно новых целей.

Особенности перепроектирования бизнес-процессов

Рассмотрим типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании бизнес-процессов.Горизонтальное сжатие процесса озна­чает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну ра­боту. При этом компания избавляется от «сборочного конвейера», когда от­дельные процедуры производственного процесса распределяются по отдель­ным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделени­ям компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Дос­тоинствами данного варианта являются:

- уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых уст­ранением последствий этих ошибок;

- улучшение управляемости производства за счет уменьшения числа людей и четко распределенной ответственности между ними.

Вертикальное сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР расширяет полномочия и повышает роль каж­дого из сотрудников в работе компании, что приводит к уменьшению време­ни задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.

Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, ис­пользование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, использован­ный в конце 80-х лет фирмой Коdас, который предусматривает при разра­ботке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный под­ход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта. Ежедневно в БД добавлялись результаты, полу­ченные параллельно работающими группами проектировщиков, после чего эта результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок. Обнаруженные дефек­ты исправлялись немедленно в отличие от традиционной технологии, где «работу над ошибками» можно было сделать через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимость снизилась на 25% -за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве.

Исполнение процессов «различных вариантах - процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой: определить, какой вариант его реа­лизации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В простых случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необхо­димым данным и инструментариям, в сложных случаях - сотрудник пригла­шает- экспертов. Таким образом, новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориенти­ровав только на одну, соответствующую ему, ситуацию.

Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно -

БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в функцио­нальные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный от­дел га т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим во­просам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению» за­каза ищи заявки клиента. После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать более самостоятельно и инициативно, решая все возни­кающее вопросы в основном своими силами.

Уменьшение числа проверок: На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых зада­ний укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость про­верок.

Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число согла­сований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку кон­такта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномочен­ный» менеджер:

- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответствен­ным за весь процесс;

- отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;

- имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполни­телям.

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает воз­можность компании действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централи­зованных данных. Например, продавцы товаров и услуг в регионах через мо­бильные средства связи имеют постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров и т.п.; ис­пользуют ее при составлении контрактов, в результате, во-первых, отпадает надобность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повы­шаются оперативность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). На­личие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделе­ний компании и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бю­рократического аппарата.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

Представим компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рис.1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет рабо­ту блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».

Рис. 1. Схема компании с точки зрения процесса БПР

Суть этого взаимодействия представляется очевидной: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компа­нии; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традицион­ной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функ­циональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффектив­ность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способст­вуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегули­рованы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовле­творении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое це­лое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов.

Переход от функциональных подразделений к командам процессов:

БПР объединяет людей в группы, которые выполняют совместно закончен­ную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим при­знакам: