Реферат: ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА

- «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодиче­ской и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставлен­ной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом несколь­ких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

- команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой -

Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что тре­бует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями ком­пании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

Изменяются требования к работникам: БПР стимулирует переход сотрудников компании от контролируемого исполнения предписанных зада­ний к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей ком­петенции.

Изменяются требования к уровню подготовки работников: БПР

стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны по­нимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им все­стороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изме­нения).

Изменяются оценка эффективности и оплата труда : БПР стиму­лирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой компании эффективность работы сотрудников (команд) соиз­мерима, поскольку они выполняют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет место в традиционной компании. Оплата производится

не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).

Изменяется критерий продвижения в должности: если в традици­онной компании наградой за эффективность работы (или исполнительность, лояльность к начальству и т.п.) служит продвижение по службе, то в новой компании продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бес­спорных способностей успешно работать на новом месте. Проще говоря, БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».

Изменяется цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетво­рения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовле­творению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необ­ходимо подтверждение этого тезиса практикой работы компании - напри­мер, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовле­творения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.

Изменяются функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после прове­дения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управ­ляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выпол­няют функции тренера. При этом характерное для традиционной компании убеждение, что хороший исполнитель обязательно будет хорошим менедже­ром, может быть ошибочным, поскольку это разные виды деятельности (как, например, не любой, даже выдающийся спортсмен, может стать хорошим тренером).

Изменяется организационная структура компании: БПР преобразу­ет ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.

Изменяются административные функции: от секретарских к лиди­рующим, когда администрация компании исполняет роль лидера, способст­вующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и за­интересованность в результатах труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реинжиниринг позволяет достичь радикального улучшения деятельности банка, так как он направлен на обновление бизнес-процессов и в этой связи является важнейшим инструментом антикризисного управления. Применение реинжиниринга результативно в сфере банковского бизнеса. Его огромное значение для развития банковского бизнеса предопределено тем, что реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала.

Высокая динамичность современной экономики не оставляет иного пути, кроме смены базовых принципов кредитных институтов и перехода ориентации на функции в управлении к ориентации на процессы. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-прцессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение коньюктуры.

Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:

· Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;

· Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;

· Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.

Концепция реинжиниринга выделяет следующие основные цели управления:

· Максимизацию прибыли банка;

· Обеспечение его ликвидности как гарантии надёжности банка;

· Соблюдение интересов вкладчиков и кредиторов;

· Удовлетворение потребностей клиентов в объёме, структуре и качестве оказываемых услуг, обуславливающее длительность и устойчивость деловых связей;

· Сочетание решения производственных и социальных проблем коллектива банка;

· Создание эффективной системы подготовки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать потенциал сотрудников.

В результате реализации проекта по реинжинирингу банковских бизнес-процессов методы организации работы в банке существенно изменится, поэтому особое значение приобретает управление процессом изменений. Для российских менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем имеет особое значение, а их изучение и использование в практике управления черизвычайно важно не только по причине высокого уровня нестабильности внешней среды бизнеса в России, но и для формирования эффективной, безопасной и устойчивой банковской системы, что способствовало бы оживлению деловой активности в реальном секторе российской экономики.

В завершение хотелось бы отметить, что банки, которые не осуществляют инвестиций в изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке. Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами – одно из главных слагаемых высокоэффективной работы кредитной организации и банковской системы в целом.