Реферат: Как уважать людей – десять принципов власти

Реферат главы из книги Блейна Ли « Принцип власти: влияние с уважением и честью» - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006

У людей, по-настоящему великих, появляется странное ощущение, что величие не пребывает в них, а проявляется через них. Поэтому они скромны.

Джон Раскин

Если вы живете в страхе, то ваш выбор определяется тем, чего вы хотите избежать. Те, кто живет в мире страха, даже не верят, что существует мир уважения и доверия. Если вы живете по справедливости, ваш выбор будет основываться на том, что вы хотите получить. Те, кто живет в мире справедливости, иногда видят, что другие люди живут иначе, но они либо не верят в то, что для них такой образ жизни будет лучшим, либо не знают, как попасть в этот другой мир. Если вы живете по чести, ваш выбор основан на том, что наиболее ценно для вас. Вы понимаете, что вместе с другими людьми можете добиться большего, чем в одиночку. Только помогая другим и расширяя их возможности, вы сможете всего достигнуть. Вы знаете, что лучший способ влиять на людей - это отказаться от попыток их контролировать. Если другие люди уважают вас, то они раскрываются перед вами с новой стороны. Когда вы используете власть, основанную на принципах, вы говорите им: «Я уважаю вас и то, что вы делаете. Поэтому я добровольно посвящаю свою жизнь, свои силы и возможности тому, чтобы вместе с вами двигаться к достойной цели».

Развитие уважения - это процесс, который занимает всю жизнь. Это происходит не скоро и не просто, но и цена награды в случае успеха так же безмерна. Если вы хотите пользоваться такой властью у окружающих, вам сначала нужно заслужить их доверие, уважение и восхищение. Чтобы достигнуть этого, люди чести используют десять основных принципов влияния:

убеждение;

терпение;

деликатность;

готовность учиться;

приятие;

доброту;

знание;

дисциплину;

последовательность;

целостность.

Убеждение

Мы не со всеми обращаемся одинаково. У людей, которых мы уважаем, возникают в общении с нами особые ощущения. Мы уделяем им внимание, проводим с ними время, слушаем их. И мы обычно объясняем им, почему мы хотим что-либо сделать или хотим, чтобы они что-либо сделали. Всегда лучше объяснять «почему», предпринимая какое-либо действие или решение. Итак, пытаясь повлиять на других людей, мы, во-первых, можем рассказать о причинах наших действий и решений, мотивировать просьбы. Обосновывая свою позицию и предложения, мы вполне можем относиться с подлинным уважением к идеям и точке зрения других людей. Если они чувствуют, что мы их понимаем, увеличивается вероятность того, что и они попытаются понять наши мнения и желания. Именно наше желание сначала выслушать других дает возможность убедить их согласиться с нами и одобрить наши решения.

Убеждение начинается как внутренняя установка. Она с самого начала исходит из того, что мы не собираемся кого-то «уговорить» что-то сделать. Убеждение предполагает, что мы должны склонить его на свою сторону, и желаем сполна заплатить за его участие и труды.

Генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр, которого почитали и как искусного военачальника, и как талантливого политика, прекрасно понимал силу убеждения и разницу между убеждением и принуждением, сказав: «Я, как правило, попытаюсь убедить человека, потому что, если мне это удастся, он останется со мной. Если я запугаю его, он будет со мной только до тех пор, пока боится, а потом уйдет». И хотя Эйзенхауэр, занимая руководящий пост, имея высокое звание, социальное положение и военный авторитет, мог требовать подчинения, он понимал, что лучше убедить человека поддержать его, чем просто потребовать этого.

Когда людей просят что-то сделать, но не объясняют причину, они чувствуют себя уязвимыми. Когда происходят какие-то изменения в темпах, направлении или приоритетах, у них возникает скептическое отношение к делу. Не имея ясных разъяснений от лидера, каждый самостоятельно ищет смысл и причину сложившейся ситуации. Не зная истинных причин, люди могут придумывать неверные объяснения и неправильно понимать смысл тех или иных действий, что в лучшем случае может привести к ошибкам, а в худшем - вызвать пагубные последствия и помешать двигаться в том направлении, которое вы избрали. Вот почему одна из важнейших задач лидера и руководителя - разъяснять и сообщать смысл и значение происходящего.

Часто разъяснять смысл и значение тех или иных действий может помешать недостаток времени. Порой в критической ситуации или при жестких сроках завершения работы лучшее, что вы можете сделать, это попросить: «Сделайте сейчас то, о чем я вас прошу, а потом, как только смогу, я вам все объясню. Спасибо». То, как вы действуете в чрезвычайных обстоятельствах и сразу после них, показывает другим, насколько они важны для вас.

Немецкий философ Фридрих Ницше как-то заметил: «Я могу вынести почти любое "что", если понимаю «почему». Для многих из нас объяснение причин - сложная задача. Мы прилагаем усилия к тому, чтобы убедить тех, кто занимает более высокое положение, но не утруждаем себя тем, чтобы убеждать нижестоящих. Вряд ли вы отважитесь попросить босса сделать что-то, не объяснив, зачем это нужно. Если люди чувствуют, что мы относимся к ним с уважением, то и они, скорее всего, будут нас уважать. Дайте другим право выразить сомнение. Дайте им возможность высказать свои взгляды, прежде чем убеждать их принять вашу сторону. Слова, которые мы говорим друг другу, могут быть как оружием, причиняющим боль, так и инструментом, помогающим создавать и исцелять.

Ваши слова мешают или помогают выстроить позитивные взаимоотношения? Вот практическое предложение. В разгар борьбы за власть, когда вы пытаетесь заставить кого-то сделать то, что хотите, спросите себя: «Действительно ли мне хочется стать лучше именно сейчас, когда я с ними и пытаюсь повлиять на них?» Ваши подлинные чувства красноречиво проявятся в ваших словах. Вот некоторые утверждения, которые могут помочь соединению вашего метода и ваших мотивов и, возможно, пригодятся вам и поддержат в момент, когда вы попытаетесь повлиять на других людей. Если эти слова выражают верные намерения, они откроют для вас новые возможности. Не каждую из этих фраз вам будет удобно произнести. Выберите и используйте те из них, которые вызовут у вас позитивный, доброжелательный настрой.

Терпение

Если мы хотим развить уважение к окружающим, мы должны проявить терпение - как в отношении данного человека, так и в отношении самого процесса. Несмотря на недостатки и ошибки других людей, неудобства, причиняемые ими, текущие проблемы и сопротивление, а также на наше собственное нетерпение, побуждающее быстрее добиться желаемой цели, нам следует определить долговременные цели и оставаться верными собственным ценностям.

Вероятно, вы стали таким, каким являетесь сегодня, потому что кто-то проявил терпение в критические моменты вашей жизни. Многие люди рассказывают мне, что конкретный человек был с ними терпелив, когда у них возникали трудности на жизненном пути. Когда вы проявляете терпение по отношению к человеку, то этим делаете долговременные инвестиции в него. Но нельзя добиться всего за один день - для этого необходимо длительное время.

Чтобы быть по-настоящему терпеливым, нужно проявлять терпение и по отношению к процессу развития, и к человеку, который развивается. Мы не только «люди делающие» - мы также «люди существующие». И вероятно, «люди развивающиеся». Если между вами и другим человеком сложились трудные отношения, то вы преподнесете ему большой подарок, признав существовавшие раньше проблемы, особенно если сделаете это искренно. «Я знаю, что у нас были трудности в прошлом, но я пытаюсь измениться и хочу знать, что сейчас происходит с тобой?» Освободите людей, дав им возможность изменяться, расти, развиваться.

Влияние на людей - это искусство управления. Часто мы начинаем думать так: что ж, я несу ответственность за это, результат спросят с меня, и мне нужно придерживаться сроков. Вовремя сдать проект, уложиться в бюджет, все подчистить - и дело сделано. Внутренний диалог примерно таков: «Вон та сотрудница работает не очень хорошо. Я наблюдал за ней. Например, когда сломался мой видеомагнитофон, я отнес его в мастерскую. Вы знаете, что они мне сказали? Нужно прочистить головку. Вот я и думаю, а нельзя ли прочистить головку этой девушке?» Можно ли чинить людей так, как чинят оборудование? Не думаю. Но и вы, и я можем сделать то, что делают садовники и огородники. Вы можете создать такие условия, которые позволят людям «расцвести».

Иногда организации шарахаются из стороны в сторону: от демократии к анархии, от централизации к децентрализации, пробуют одну программу за другой, следуют последним новомодным методам и приемам, надеясь, что следующая программа или семинар наконец предложат правильное решение. Мы даем возможность людям попробовать себя, экспериментируем, применяя модель управления с участием персонала, посылаем наших сотрудников на семинары повышения лидерских качеств или «курсы выживания», где они карабкаются на скалы и сплавляются по реке на надувных плотах, чтобы научиться работать в команде. Потом мы ждем изменений. Проект успеха не приносит: люди стали дружелюбнее, но не начали работать более продуктивно. Что мы делаем? Мы задумываемся над происходящим: «Я знал, что это ничего не даст. Нужно снова ввести централизацию. Усилить контроль. Проверять всех, потому что эти новомодные штучки не работают».

Да! Гарантировать ничего нельзя, но вы многое можете сделать, чтобы улучшить результаты. Все это называется empowerment - расширение возможностей, полномочий, поддержка и, по существу, означает, что вы делаете все, что потребуется, даже если результат не гарантирован. Власть, основанная на принципах и построенная на уважении - это органическая, а не механическая модель. В работе с людьми нет гарантий. Терпение приходит тогда, когда мы начинаем понимать, что не можем командовать и контролировать. Лучшее, что мы можем сделать, - работать с бешеной энергией, чтобы создать для людей наилучшие условия, т.к. жизненная сила семьи или организации заключена в людях.

Мария Кюри посвятила значительную часть своей жизни поискам радия. После того как 487-й эксперимент по выделению радия из уранита закончился неудачей, ее муж Пьер в отчаянии всплеснул руками и сказал: «Этого сделать нельзя. Может быть, через сто лет, но не в наши дни». Мария Кюри посмотрела на него и решительно заявила: «Жаль, если потребуется сто лет, но я буду продолжать работать над этим, пока жива».

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--