Реферат: Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения
сотрудники фронт-офиса должны обладать профессиональными знаниями и навыками, позволяющими осознанно вносить вклад в деятельность организации;
персонал должен иметь полномочия для принятия решений.
Выделяются четыре возможных уровня наделения полномочиями: крайне низкий уровень (поточная линия), вовлечение в разработку предложений, вовлечение в реализацию рабочих задач, высокая степень вовлеченности. В организациях, использующих подход поточной линии, как правило, предоставляются преимущественно стандартизированные услуги, практически не изменяющиеся от раза к разу, от производителя к производителю. При этом в сервисном процессе выделяются отдельные узкоспециализированные операции, зачастую в значительной степени автоматизированные, минимизирующие влияние персонала и потребителей на сервисную деятельность.
Вовлечение персонала в разработку новых предложений предполагает существование в организации формальной системы сбора таких предложений, но содержание рабочих задач сотрудников при этом практически не отличается от аналогичных в случае подхода поточной линии. Вовлечение в реализацию рабочих задач означает использование персоналом более широкого спектра навыков, высокую ответственность при выполнении операций, гибкую реакцию на изменение ситуации, а также наличие в организации системы обратной связи. При высокой степени вовлеченности сотрудники хорошо информированы о деятельности организации, наделены полномочиями самостоятельного принятия решений, обладают необходимыми для этого знаниями и навыками, проявляют приверженность организации, а также в ряде случаев получают доходы от прибыли. Таким образом, при высокой степени наделения полномочиями большинство противоречий может быть сглажено контактным персоналом. В ситуации поточной линии управление конфликтом на актуальном этапе в значительной степени ложится на плечи менеджеров, которые вынуждены играть роли организаторов процесса управления конфликтом, выступая посредниками или арбитрами. Посредник управляет конфликтным процессом, облегчая взаимодействие между его участниками, но все основные решения принимаются самими участниками. При арбитраже участники конфликта делегируют полномочия по управлению конфликтом третьему лицу и соглашаются добровольно подчиниться его решению. И в условиях наделения полномочиями, и при подходе поточной линии возможно применение властных полномочий как некоего «административного» варианта развития событий. Этот вариант предполагает устранение конфликта на основе осуществления изменений в окружающей его среде, при которых участники перестают конфликтовать [1].
Способами воздействия со стороны менеджеров при этом могут быть следующие.
Изоляция участников таким образом, чтобы они продолжали свою деятельность, не оказывая друг на друга влияния. Это может быть реализовано, в частности, путем их физической изоляции (например, перепоручения работы с клиентом другому сотруднику).
Восполнение недостатка ресурсов, из-за которых произошел конфликт. Такой способ представляется наиболее результативным, но чаще всего он оказывается и самым нереализуемым, поскольку обычно имеет место дефицит ресурсов.
Удаление участников конфликта из окружения. Этот способ по своей сути близок к изоляции участников, но включает в себя и силовое воздействие вплоть до увольнения одного из конфликтующих сотрудников. Таким образом, если конфликт не был предотвращен на латентном этапе, а актуализировался, то может быть реализован комплекс мероприятий, в которых акторами являются две или три стороны: клиенты, сотрудники фронт-офиса и/или менеджеры.
Следующий этап - окончание конфликта - не обязателен с точки зрения вероятности развития событий, но желателен с точки зрения эффективного управления.
Этап окончания конфликта
Что касается управления конфликтами на данном, завершающем этапе, то здесь необходимо обратить внимание на то, что в теории и практике конфликтологии последствия конфликта традиционно рассматриваются с трех точек зрения:
предметного содержания конфликта (насколько удалось разрешить противоречие, которое явилось основной причиной конфликта);
эмоциональной составляющей (устранена ли напряженность или даже враждебность в отношениях, сложившихся между сторонами в ходе самого конфликтного взаимодействия);
процедур разрешения конфликта (удовлетворены ли стороны тем, каким образом разрешен конфликт) [4].
Как правило, говорить о снятии негативных последствий конфликта имеет смысл только в том случае, если в процессе его разрешения были учтены все три перечисленных аспекта. Это становится возможным при реализации подхода, взятого из арсенала сервисного менеджмента, который получил название «восстановление услуги». При осуществлении практически любой сервисной деятельности может произойти сбой, способный негативно повлиять на приверженность потребителей, финансовые показатели, имидж организации в целом. Такой сбой может быть результатом оплошности контактного персонала, неполадок в работе оборудования, следствием просчета менеджеров. К. Харт, Дж. Хескетт и У. Сассер-младший предложили ряд рекомендаций по процедуре восстановления услуги [12].
Соотнесение расходов организации на восстановление услуги и возможных убытков, которые понесет организация, вовремя не отреагировав на произошедший сбой. К расходам на восстановление помимо непосредственных затрат на устранение ошибок организации относятся различные дополнительные компенсации клиентам, получившим неудовлетворительную услугу (расходы на экспертизу качества, потраченное время, судебные издержки клиентов и т.д.). К убыткам организации в случае отсутствия каких-либо действий по восстановлению услуги относятся потери, связанные с уходом клиентов, недовольных обслуживанием и отказавшихся в дальнейшем потреблять услуги данной организации, затраты на устранение конфликтов в судебном порядке, а также затраты на привлечение новых клиентов.
Преодоление атмосферы замалчивания, предполагающее создание системы обратной связи для получения отзывов потребителей, в том числе и негативных. Обратная связь может осуществляться с помощью книги жалоб и предложений или через службу поддержки клиентов.
Прогнозирование вероятных сбоев при предоставлении услуги и разработка комплекса мероприятий по их предотвращению / устранению.
Быстрое реагирование на проявление потребителями неудовлетворенности полученной услугой.
Обучение сотрудников, направленное на развитие необходимых для незамедлительного и качественного восстановления услуги навыков, таких как коммуникационные навыки, способность быстро принимать решения и гибко реагировать на изменение ситуации.
Повышение осведомленности сотрудников о возможностях организации, запросах клиентов, а также о целесообразности восстановления услуги.
Наделение сотрудников полномочиями для принятия оперативных и адекватных мер по восстановлению услуги.
Завершение процесса восстановления, которое может выражаться в принесении извинений потребителю, оказании ему небольших знаков внимания, компенсации морального или материального ущерба, информировании о внесении изменений в процедуру предоставления услуги.
Р. Джонстон и С. Мичел [14] отмечают, что итог восстановления услуги может быть рассмотрен в трех плоскостях: восстановление сотрудника, восстановление процесса, восстановление потребителя. Восстановление сотрудника означает, что удачно проведенное восстановление услуги способствует осознанию сотрудниками собственной нужности, упрочению их взаимосвязи с организацией, закреплению в сознании ценной для организации модели поведения. При этом восстановление услуги предполагает поддержку персонала со стороны организации, его подготовку к действиям в ситуациях недовольства клиентов, развитие соответствующих компетенций, обеспечение необходимыми ресурсами. Оценивая результаты восстановления услуги, организация может провести систематизацию и анализ причин возникших сбоев, а также разработать рекомендации по их устранению / предотвращению. Сбои и последующее восстановление услуги, таким образом, выступают для организации своеобразным стимулом для дальнейшего совершенствования сервисного процесса. С учетом этого Р. Джонстон и С. Мичел выделяют восстановление процесса в качестве значимого итога восстановления услуги. Понятие восстановление потребителя подразумевает приобретение клиентами положительного опыта взаимодействия с организацией. Чувство удовлетворения, которое испытывает потребитель после восстановления услуги, может значительно повысить его оценку качества сервиса и увеличить стремление к повторному обращению в организацию и рекомендации ее другим потребителям. Восстановление сотрудника, восстановление процесса и восстановление потребителя оказывают влияние на финансовые результаты организации. Сервисные сотрудники, приверженные организации, не склонны менять место работы, сокращая таким образом организационные издержки на поиск и обучение нового персонала. Удовлетворенные потребители демонстрируют постоянство, регулярно обращаясь к услугам организации, способствуя уменьшению затрат на привлечение новых клиентов. Совершенствование сервисного процесса способствует снижению расходов на возможное восстановление услуг вследствие вероятного будущего сбоя, причиной которого является именно сервисный процесс. При восстановлении услуги иногда возникает так называемый «парадокс восстановления». Он заключается в том, что степень удовлетворенности потребителя, получившего некачественную услугу, которая впоследствии была восстановлена, может быть даже выше, чем степень удовлетворенности потребителя, изначально не имевшего проблем при обслуживании [11].
Как правило, «парадокс восстановления» возникает тогда, когда эффект от восстановления услуги оказывается, по мнению потребителей, значительно выше ожидаемого. Несмотря на то что сбои при предоставлении услуги на первый взгляд являются нежелательными, из-за возникновения «парадокса восстановления» в ряде случаев они могут быть использованы на благо организации. Применяя рассмотренный подход восстановления услуги в процессе управления конфликтом, можно добиться удовлетворенности его участников как с предметной, так и с эмоциональной и процедурной точек зрения. Восстановление услуги позволяет решить основную задачу завершающей стадии конфликта - минимизировать деструктивные последствия конфликта и создать условия для дальнейшего продуктивного сотрудничества.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управленческая деятельность всегда связана с разрешением разного рода противоречий, многие из которых часто принимают форму как внутриорганизационных, так и межорганизационных конфликтов. В настоящей публикации идентифицированы типы конфликтов, возникающих при предоставлении услуг. Специфика деятельности организаций сферы услуг и сервисных подразделений промышленных компаний предполагает взаимодействие контактного персонала и клиентов, которое является наиболее вероятной (и фактически существующей) зоной возникновения конфликтов. Для их решения могут быть использованы специфические теории и инструменты сервисного менеджмента, рассмотренные в данной статье в контексте выделяемых в конфликтологии этапов развития конфликтов.
Список использованной литературы
1. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. - М.: Сов. радио, 1974.