Реферат: Консультационная деятельность по отбору, найму кадров

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

– сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

– каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

– каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)[1] .

В системе управления персоналом существуют следующие этапы планирования:

Первый этап. Оценка наличных ресурсов. Данный этап включает:

– определение числа сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели (то есть определение количественной потребности в персонале);

– выяснение профессиональных навыков сотрудников с указанием количества работников, ими обладающих (то есть определение качественной потребности в персонале посредством использования системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей).

Второй этап. Оценка будущих потребностей. Это прогнозирование численности персонала, необходимых для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей (при этом учитываются такие факторы, как состояние национальной и региональной экономики, развитие технологии, состояние финансовых ресурсов компании, темпы роста, текучесть кадров и т.п). Для прогнозирования широко используются методы математической статистики, анализа тенденций, моделирования, экспертных оценок и т.д.[2] .

Так, суммарная перспективная потребность в персонале (СППП) может бытьопределена по формуле:

СППП = П1 + П2 + ПЗ + П4 + П5 + П6, (1)

где П1 – потребность в персонале, обусловленная окончанием действия в предстоящем периоде срочных трудовых договоров; П2 – потребность в персонале, обусловленная окончанием действия бессрочных трудовых договоров с работниками, достигающими в предстоящем периоде пенсионного возраста; ПЗ – текущие потребности в персонале, в общем случае соответствующие количеству вакансий в действующем штатном расписании; П4 – потребность в персонале, обусловленная предстоящим формированием на предприятии новых структурных подразделений (участков работы); П5 – потребность в персонале, обусловленная ротацией, предполагающей временное выбытие работников за пределы предприятия; П6 – потребность в персонале, предназначенном в состав резерва.

Определенный по формуле показатель следует рассматривать как минимальную суммарную перспективную потребность предприятия в персонале[3] .

Третий этап. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. По сути – это разработка конкретной программы действий для достижений установленных целей. Конечно же такая программа имеет не только временной аспект, т.е. она должна включать в себя не только конкретный график и перечень мероприятий по привлечению, найму персонала, но и по подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации стратегических целей компании[4] .

Таким образом, основная цель кадрового планирования – обеспечение организации необходимы количеством сотрудников с заданными компетенциями к определенному сроку. Причем планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Ведь чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии[5] .

1.2 Отбор, найм и размещение персонала

После завершения этапа кадрового планирования в системе управления персоналом следует этап предварительного отбора. На этапе предварительного отбора решаются две основные задачи: 1) отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов; 2) отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы». В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме, запрашиваемая в нем информация носит достаточно общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства. В западной практике при приеме на работу также используется анкетный метод по единой форме (ApplicationForm). Но его отличие от российской практики заключается в том, что такого рода формы получения информации носят дифференцированный характер. Они содержат вопросы, учитывающие специфику работы конкретной организации.

Для предварительного отбора кандидатов применяются также другие источники информации: письмо-обращение, резюме, интервью по телефону, собеседование. Некоторые организации используют все названные формы предварительного отбора. Чаще всего организации для принятия решения бывает достаточно одной-двух форм.

Стадия предварительного отбора заканчивается принятием решения. Организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должно сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях.

Последующим этапом является найм персонала.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий этапы набора кадров, также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Рассмотрим эти этапы подробнее.

Набор кадров –массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию.Основная цель этого этапа – вызвать приток кандидатов на вакантную должность. Этап набора кадров предусматривает формулирование требований к персоналу, то есть точное определение того, кто нужен организации путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы; определение сроков и условий набора; определение основных источников поступлений кандидатов. Источники поступления кандидатов включают две группы: внутренние источники и внешние. Если в организации появляется особая вакансия, то ее лучше заполнить своим сотрудником, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле (внутренний источник). А если в организации появляется необходимость в количественном изменении рабочей силы, то тогда привлекают сотрудников со стороны (внешний источник).К средствам внешнего набора относится: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.д. Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора[6] .

После завершения процесса набора кадров начинается ответственный этап, их оценка.

Основная задача оценки персонала – отобрать наиболее достойных претендентов на вакантные должности, а главное отфильтровать, не пропустить непригодных для организации сотрудников. Для достижения этой задачи необходимо помнить, что при подборе сотрудника ни в коем случае нельзя опираться на мнение одного сотрудника, даже в должности руководителя. И чем выше потенциальная должность, тем больше людей должно пообщаться с кандидатом и озвучить свою оценку. По этому поводу существует правило: сотрудника любого уровня перед приемом на работу должны оценить как минимум два человека, причем:

– один из них – специалист отдела персонала, другой – профильный специалист подразделения, для которого подбирается сотрудник;

– один из них – мужчина, другой – женщина;

– один из них – старше по возрасту, другой – младше.

Таким образом, достигается широкий спектр мнений о человеке с различных позиций, что позволяет оценить кандидата – максимально объективно[7] .

Как правило, в процессе оценки персонала акцент делают на наличие наиболее ценных качеств работника: