Реферат: Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, кото­рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управ­лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то­варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож­ны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем насту­пила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей кор­поративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделени­ями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, яв­ляется решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на ры­нок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом су­щественно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с пози­ций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следователь­но, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться пла­номерно[7] .

На уровне хозяйственного подразделения разрабатываетсядело­вая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосроч­ных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стра­тегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предпри­ятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться побе­ды в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для мик­серов будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предпри­ятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпада­ет с деловой[8] .

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатыва­ются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, фи­нансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Приме­рами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть техно­логическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стра­тегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпо­ративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стра­тегий (рис. 2)[9] . Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тес­но взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует страте­гическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высо­ких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различ­ным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стра­тегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функци­ональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйствен­ных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает мно­гочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратеги­ческого менеджмента[10] .

2. Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

2.1. Процесс выработки целей и стратегии развития фирмы

Представленная концепция формирования стратегии разработана и опробована на практике на предприятиях, составляющих комплек­сные программы развития. Она предполагает участие экспертов-кон­сультантов в разработке стратегии. Конечно, данный подход был в большей степени ориентирован на внутренние возможности предпри­ятия. Однако при определенной доработке он сохраняет свою актуаль­ность и в нынешней ситуации, особенно при разработке функцио­нальных стратегий предприятия.

При таком подходе предполагается, что корпоративная стратегия и глобальная цель предприятия сформированы или заданы. Речь дальше идет о структуризации проблем и задач развития предприятия в рам­ках корпоративной стратегии, причем структуризация осуществляет­ся не в виде «дерева целей» (проблем), а в виде открытой иерархичес­кой структуры. Такая структуризация создает основу для разработки механизма реализации стратегии. В процессе структуризации осуще­ствляется ряд последовательных этапов.

1. Выделяются основные направления развития предприятия (или его бизнес-единицы), определяются цели и общая структура каждого направления. Скажем, выбрана стратегия диверсификации деятель­ности предприятия, тогда основными направлениями будут разви­тие продуктов и развитие рынков.

В результате коллективного обсуждения формируется перечень, или банк проблем и задач по каждому направлению (или то, что Р. Акофф называет «проблемным месивом»). В итоге определяется струк­турированный банк проблем и задач, пока без установления взаимо­связей между ними. При этом предполагается, что проблема может распадаться на ряд задач, а совокупность задач может порождать новую проблему. Если место проблемы или задачи в общей структу­ре пока не ясно, то не обязательно его искать. Главное на данном этапе — зафиксировать проблемы и задачи, обсудить возможные пути их решения, ожидаемые последствия принимаемых решений. На данном этапе работы предполагается:

• отвлечься от проблемы дефицита ресурсов;

• не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перс­пективные;

• не препятствовать дублированию проблем и задач, т. е. их включе­нию в разные направления.

2. Устанавливаются взаимосвязи между проблемами и задачами в рамках одного, а затем и нескольких направлений, с указанием возможных путей решения проблем и ожидаемых последствий реа­лизации решений.

3. Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегии предприятия с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик проблем и задач. Разрабатываются функциональные стратегии, например, в форме конкретных целевых программ с вы­делением сроков, ресурсов, исполнителей и т. д. Кроме того, опреде­ляется роль и место каждой программы в процессе реализации страте­гии, а также очередность выполнения целевых программ[11] .

Работа по такой схеме имеет целый ряд достоинств:

• параллельно можно формировать и уточнять цели и генерировать проблемы и задачи в рамках отдельного направления;

• процесс генерации проблем и задач является итерационным, т. е. совокупность задач может породить новую проблему и соответственно необходимость комплексного решения проблемы может породить до­полнительные задачи;

• гибкость структуры позволяет включать в программу практичес­ки на любой стадии ее разработки дополнительные проблемы и зада­чи, т. е. система является открытой;

• адресность структуры, т. е. возможность определения (на любом этапе работы) места каждой проблемы и задачи в общей стратегии развития предприятия, позволяет во время структуризации выделить среди проблем и задач текущие и перспективные, первоочеред­ные и долговременные, статические и динамические;

• комплексность и полнота охвата всех сторон обеспечивается на основе учета любых проблем и задач, взаимосвязей между ними, ори­ентации всей системы на выработку единой программы действий,

В стратегической работе на первый план выдвигается решение слож­ных, нетривиальных проблем, для которых применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. Поэтому основное значение в та­кой работе имеет творческий подход, исследовательский по своей при­роде. Умение настроиться на творческую работу, создать благоприят­ный социально-психологический климат в коллективе, максимально задействовать интеллектуальный потенциал специалистов — все это является условиями эффективной работы над стратегией предприятия.