Реферат: Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

· Выбор уровней в организации для проведения анализа (определение иерархии);

· Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ);

· Определение параметров матриц анализа портфеля продукции;

· Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах);

· Определение желаемого портфеля продукции[14] .

К типовым моделям портфельного анализа относятся Матрица BostonConsultingGroup (BCG), Матрица: GeneralElectric/МcKinscy & Company и Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (LifeCycle)).

Как видно из базовой модели, любая матрица строится в двух измерениях. На осях указываются параметры, например, в матрице BostonConsultingGroup (BCG) на одной оси – относительная доля рынка, на другой – рост рынка. Матрица показывает положение компании в различных частях, в зависимости от уровня роста (высокий или низкий) и относительной доли рынка (большая или малая).

Поскольку сущность типовых матриц описана во многих источниках, не представляется целесообразным приводить их подробное описание в данной работе.

Напомним лишь ограничения моделей и выясним насколько они применимы в российских условиях.

Ограничения модели BCG:

· стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста:

- СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;

- исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;

· развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка[15] .

Матрица GeneralElectric/МcKinscy & Company– многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

К ограничениям модели GE/МcKinscy относятся:

- конкурентный статус экстраполируется на стратегический период (он без изменений переносится на будущее);

- процесс стратегического выбора – пассивный упреждающий процесс. То есть, организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. (На практике в создании будущего участвуют крупные организации);

- не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель[16] .

Зарубежные страны успешно применяют типовые модели портфельного анализа, в России, как будет сказано в 3 главе, разработка стратегии еще прочно не вошла в практику, но уже делаются первые шаги на пути к этому. В Российским журналах не упоминается об успешном применении описанных моделей на российских предприятиях, видимо будут разрабатываться модели, применимые в наших условиях или же корректироваться существующие модели, разработанные за рубежом.

Ниже мы рассмотрим как осуществляется оценка выбранной стратегии. Ключевыми факторами, учитываемыми при выборе стратегии являются: цели фирмы, сильные стороны отрасли и фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор[17] .

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей . И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения . Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы . В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии времени и т.п.

3. Приемлемость риска , заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

- Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Таким образом, разработав стратегию и оценив ее, можно приступать к ее реализации.

3. Особенности выработки стратегии развития в России

3.1. Нужна ли стратегия развития предприятиям в России