Реферат: Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

Под­готовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно-деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основ­ным функциональным направлениям:

• научно-техническое направление;

• экономическое направление;

• отношения с поставщиками и потребителями;

• социальное направление;

• экологическое направление.

В современной ситуации при наличии на предприятии определен­ной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вме­сто научно-технического направления будет направление по определе­нию новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направ­ление может быть уточнено: речь может идти об управлении персона­лом предприятия либо о программе «Человек» (так в 1996 г. названа программа на одном из новосибирских предприятий). Естественно, что вместо направления «Отношения с поставщиками и потребителями» появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планировани­ем, нормированием, регулированием деятельности предприятия.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с эксперта­ми, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональ­ных целей и генерации стратегических альтернатив по основным на­правлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформи­рованные стратегические альтернативы (навести порядок в «проблем­ном месиве») и определить критерии их выбора. На данном этапе осо­бую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перс­пективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов предприятия среди возмож­ных направлений достижения поставленных целей[12] .

2.2. Методы выработки стратегии развития

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и каче­ственных методов (интуиция руководителей, их видение путей ре­ализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов пред­приятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоде­лировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процес­сом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат про­изойти изменение структуры программы.

Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов пред­приятия, в противном случае программы могут остаться лишь благи­ми пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план предприятия реали­зуется в сложившейся организационной структуре, а программа тре­бует нового организационного механизма, достаточно гибкого и ди­намичного, но обязательно увязанного с системой планирования[13] .

Процесс выработки стратегии включает 3 шага:

1. Уяснение текущей стратегии;

2. Проведение анализа портфеля продукции;

3. Выбор стратегии и ее оценка.

Рассмотрим отдельно каждый шаг.

1. Уяснение текущей стратегиинеобходимо, чтобы иметь четкое представление в каком состоянии находится организация и какие стратегии она уже реализует.

Уяснение текущей стратегии предполагает оценку внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся:

· Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;

· Общий характер недавних приобретений и продаж;

· Возможности, на которые была ориентирована фирма в последний период;

· Отношение к внешним угрозам.

К внутренним факторам можно отнести:

· Цели фирмы;

· Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;

· Отношение к финансовому риску;

· Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

· Функциональные стратегии.