Реферат: Мотивация и ее влияние на текучесть

В условиях слабой информированности люди склонны создавать свою картину мира в компании. В большинстве случаев со знаком «минус». Это приводит к слухам, панике, дезорганизации вплоть до полной остановки продуктивной работы.

Люди ждут позитивного подкрепления своих усилий. Особенно когда эти усилия значительные и приводят к высоким результатам. Отсутствие такого подкрепления в виде одобрения, признания со стороны компании даёт однозначный эффект падения мотивации.

Рутинная работа без сложных, развивающих заданий приводит к профессиональной деградации. Компания потеряет сотрудника в любом случае. Вопрос времени.

Командная работа реализует естественную потребность людей в общении. Ее отсутствие приводит к постоянному стрессу, поиску возможностей общения на стороне, отвлечению от работы, низкой мотивации на результат.

Отсутствие возможности карьерного роста (вертикального или горизонтального) приводит к вымыванию наиболее ценной, стремящейся к развитию части персонала.

Деньги, несомненно, являются важной составляющей любых мотивационных схем. Вместе с тем, кроме денег есть целые пласты потребностей, являющихся рычагами эффективной мотивации персонала.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

· социальная политика;

· корпоративная культура;

· коммуникация;

· соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

· Миссия компании (общая философия и политика).

· Базовые цели (стратегия компании).

· Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

· Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.

2. Влияние мотивации на текучесть персонала

2.1. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Прежде всего, это упущенная прибыль и снижение производительности труда. Такая ситуация может возникнуть из-за медленного вхождения в курс дела новичков – высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников, вследствие чего затрачивается время на «воспитание», а не на работу. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.

Текучесть — это такое явление, которое может быть для предприятия либо благом (вливание новых кадров способствует появлению свежих идей, новых подходов и методов работы, препятствует старению коллектива), либо нормой (т.е. не оказывает значительного влияния на деятельность предприятия), либо начинает вредить, причем с нарастающей силой. Последствия высокой текучести проявляются как немедленно, так и отсроченно, причем негативный эффект может быть устойчив достаточно длительное время. Величина этих пределов не является стандартным показателем для всех предприятий, причем она не константа даже в рамках одного и того же предприятия. Хотя показатели каждое предприятие определяет для себя индивидуально, исходя из той отрасли, в которой работает, своей стратегии, кадровой политики, считаю, что 30 % — это уже тот предел текучести, выше которого у любой компании могут начаться проблемы, особенно это касается руководящего состава.

Текучесть не возникает сама по себе. Это симптом, свидетельствующий о более глубинных нарушениях системы управления предприятием. Есть, конечно, и такие собственники, которые используют текучесть в качестве инструмента снижения издержек на персонал. Они минимизируют расходы на фонд оплаты труда за счет крайне низких зарплат среди низовых специалистов, есть даже такие, которые умудряются не платить зарплату вообще. Например, одна минская организация, позиционирующая себя как консалтинговая компания в сфере юридических услуг и услуг по подбору персонала, практикует смену своих специалистов каждые два-три месяца, причем она производит замену сразу целого отдела, чтобы коллеги не делились с новичками своим печальным опытом. Чаще всего руководители, сознательно стимулирующие постоянную смену своего персонала, имеют глубинные личностные проблемы, связанные с неумением выстраивать долгосрочные взаимоотношения с людьми. Им проще постоянно менять людей, чем изменить себя.

Последствия экономии на текучке персонала «низового звена» явно ощущается в сфере отечественной розницы и общепита. Наверное, каждый имеет опыт обслуживания у некомпетентных, равнодушных, а порой даже и агрессивно настроенных кассиров, продавцов, официантов и т.д. И, как следствие, «низкокачественный сервис» для Беларуси, к сожалению, пока не исключение, а правило.

Высокая текучесть чрезвычайно опасна для тех сфер, деятельность которых завязана на конкретную личность, где в силу определенных факторов (например, таких как уникальный опыт и профессионализм) клиент ориентирован на конкретного работника (например, услуги салонов красоты, консалтинг, бизнес-обучение). В таких сферах практически всегда за ушедшим работником уходят и все его клиенты.

Текучка не возникает вдруг, обычно ей предшествует этап «психологического увольнения» сотрудников, когда работники один за другим начинают терять лояльность к предприятию. Не секрет, что плохие эмоции передаются быстрее, чем хорошие. Стоит на предприятии появиться нескольким недовольным, как остальные сотрудники начинают задумываться о том, а не поменять ли им место работы. Когда напряжение среди сотрудников достигает пика, достаточно всего одного увольнения, чтобы последовала цепная реакция других увольнений, причем бегут даже нейтрально настроенные сотрудники. Если текучка вступила в стадию паники, то потребуется много усилий, чтобы ее остановить. Поэтому чрезвычайно важна превентивная работа, а именно: регулярный мониторинг системы управления персоналом, степени удовлетворенности работников, выявление сотрудников группы риска, а также диагностика бизнес-процессов предприятия.

К высокой текучести чаще всего приводят следующие нарушения в деятельности предприятия.