Реферат: Новейшие технологии в развитии лидерских моделей

Возможно, для некоторых областей бизнеса финансовый кризис и стал неожиданным, но других сфер профессиональной деятельности он коснулся уже давно. Например, искусство, архитектура, образование «пострадали» едва ли не первыми и не могут разобраться с этим до конца уже около десяти лет. Кажущееся оживление и изменения в этих сферах были связаны только с созданием «ремиксов» и «ремейков» в различных вариациях.

Приблизительно то же самое мы могли наблюдать в отношении теории и практики лидерства.

Например, в коммерческом департаменте компании «Хладопром» использовался авторитарный, можно даже сказать честнее — жесткий стиль руководства. Это исходило от директора департамента и «тиражировалось» на нижних уровнях управления. Требования, выдвигаемые к персоналу, «обосновывались» не столько материальными наказаниями, сколько жестким моральным прессингом. Руководители структурных подразделений, функционирующих в рамках коммерческого департамента, испытывали серьезный дискомфорт от общения со своим руководителем, а рядовые сотрудники этого подразделения попросту отказывались от своих идей и предложений, когда речь заходила о том, чтобы представить их директору. В такой обстановке персонал данного департамента работал на протяжении двух лет без особого ропота и, справедливости ради надо отметить, с высокими результатами. Только при увольнении работники, отвечая на вопрос специалиста по персоналу о причине ухода из компании, признавались в том, что их не устраивает диктатура руководства, которая создает невыносимые условия для работы.

После того как за два месяца уволились несколько ключевых сотрудников, в дело вмешался директор компании. Результатом этого стал ряд бесед с директором коммерческого департамента об используемом стиле руководства. Резких изменений в компании не произошло, но определенных тенденций к демократизации управления коммерческим департаментом нельзя было не заметить.

Анализируя эту ситуацию на микроуровне, можно сказать о том, что за два года штат компании увеличился в три раза, профессионализм специалистов всех уровней заметно вырос и в конце концов организация изменила курс, сместив акценты с количественных показателей на качественные стандарты дистрибуции. Это привело к необходимости смены используемого стиля руководства и актуализировало потребность персонала компании в уважении к себе.

Обобщая же ситуацию до макроуровня, следует вспомнить мировые тенденции к глобализации, в условиях которой вертикаль иерархии становится недееспособной, ручное управление — нерезультативным, а единовластие лидера — попросту невозможным. Слишком высокими оказываются вертикали, слишком далеким и почти невидимым становится лидер.

ГРАНИЦЫ ПОНЯТИЙ

Поскольку мы уже использовали понятия «макроуровень», «микроуровень», а также «лидерство» и «руководство», следует обозначить их границы.

Сразу хотелось бы отметить, что в данной статье мы рассматриваем руководителя как человека, который, занимая определенную должность, выполняет роль лидера или претендует на нее. «В деловой сфере и в организациях лидерство часто противопоставляется менеджменту. Менеджмент обычно определяется как умение выполнить задачу посредством других людей. Лидерство же формулируется как умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу. Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей» [1].

Кроме того, теоретики и практики НЛП выделяют несколько уровней лидерства, количественный аспект которых мы приближенно попытались отобразить на рисунке.

Роберт Дилтс выделяет такие качественные характеристики этих уровней:

микролидерство предоставляет структуру, позволяющую трансформировать культуру и путь в набор конкретных задач и взаимоотношений;

макролидерство создает стратегию реализации ви дения и миссии, определяя ценности, культуру и пути достижения желаемого состояния;

металидерство вдохновляет и формирует мотивацию путем трансформации ви дения в миссию и создания сообщества внутри системы.

Также Р. Дилтс отмечает: «Необходимы лидерские способности всех трех уровней — мета-, макро- и микро-, чтобы стимулировать и управлять различными процессами, которые составляют переход от ви дения к действию» [1].

Продолжая говорить о концепции лидерства, предлагаемой специалистами по НЛП (считаем, что эта концепция на сегодняшний день является наиболее «продвинутой», т.к. не имеет иерархического дискурса), вероятно, следует предположить, что лидерство меняется в зависимости от уровня организации опыта, на котором оно проявляется:

микролидерство проявляется на уровнях окружения, поведения и способностей (оно отвечает за вопросы где, когда, что и как?);

макролидерство фокусируется на уровнях убеждений (ценностей) и идентификации (это вопросы «Почему» и «Кто я?»);

металидерство обращается к уровню духовности в поисках ответа на вопрос, «Кто еще?»; именно на этом уровне формируются ви дение и цель, выходящие за рамки всех других уровней лидерства.

Приведем максимально приземленный пример, иллюстрирующий изложенное выше. У создателя бизнеса есть некая идея. Как правило, эта идея неконкретна и содержит лишь понимание большей (относительно идеи) системы и абстрактную миссию, что представляет собой уровень металидерства. Как-то в диалоге автор статьи услышала от владельца компании: «Что бы ни говорили обо всех этих высоких целях и миссиях, бизнес создается для того, чтобы зарабатывать деньги». Это распространенное и опасное для развития заблуждение.

В таком случае возникает вопрос (почти всегда возможно сформулировать вопрос, позволяющий перейти на следующий уровень): «Зачем нужны деньги — ради самих бумажек или все же для чего-то?» Далее формулируются идентификация (кто?) и ценности (почему?): «Кто люди, которые участвуют в деле?», «Кто я сам?», «Почему я (мы) делаю (делаем) то, что делаю (делаем)?» Наиболее впечатлило нас определение лидерства, данное Е.П. Коструб: «Лидировать — значит идти впереди туда, где никто не ходил раньше. Где нет дорог и дорожных знаков, предупреждающих о том, что будет дальше. Идти и вести за собой других — кто верит в идеи лидера и ищет себя в мире.

Лидер выделен Предназначением, принимает свою Большую Судьбу и имеет Большую Миссию.

Такую большую, что осмыслить и осознать ее можно только за пределами его жизни. И он предельно несвободен и запредельно свободен» [3].

СТРАТЕГИЯ ДРУГОГО ЛИДЕРСТВА

«Мужское и Женское разорваны в человеческом мире. Мужское — на свету. Женское — в тени. Но никто из нас не может быть Лидером, пока не явит миру обе стороны человеческого.

Мы легко можем очень много узнать о мужском в лидерстве, открыв любую книгу, посетив тренинг или наблюдая за лидерами страны и мира. Иногда могут встретиться особые упоминания об особенностях женщин-лидеров. Ничтожно мало о женском в лидерстве» [3].

Тема стратегий лидерства набила оскомину всем, кто хоть когда-то ею интересовался. Описание пяти (семи, десяти) стилей / стратегий лидерства встречается практически в каждой публикации соответствующей тематики, поэтому в данной статье речь пойдет о том, в чем может заключаться и чем может отличаться стратегия иного лидерства .

Исторически сложилось так, что в мире, построенном мужчинами, всегда лидировали мужчины. Сейчас речь не о том, что женщин принуждали быть ведомыми. Лидеров, как известно, единицы, а большинство — и мужчины, и женщины — были ведомы этими единицами. Однако если в немецком языке с приходом к власти Ангелы Меркель прочно закрепилось слово kanzlerin (форма женского рода слова «канцлер»), то русское «канцлерша», равно как украинское «прем’єрка», все еще произносится с долей сарказма. А язык, как известно, отражает сознание.

Мы проанализировали многочисленные публикации, посвященные лидерству, лидерским качествам и стратегиям. В них, разумеется, не указывается, что речь идет о мужском лидерстве, но это предполагается, что вполне логично, ведь бо льшую часть истории человечества никто иной и не мог быть лидером.

Но мир меняется: меняются люди и общество, ими формируемое, — неторопливо, как бы нехотя, время от времени саморазвиваясь, а иногда под давлением, благодаря активности женщинлидеров. Сейчас нам очень сложно представить общество, в котором работать для женщины считалось недостойным. И пусть 95% мировой недвижимости еще принадлежит мужчинам, при назначении на ключевые посты топ-уровней женщин сегодня дискриминируют все реже. Так, например, три года назад из 14 руководителей подразделений компании «Хладопром» женщины составляли только 36%. Сегодня эта цифра выросла до 55% в увеличенном руководящем составе из 20 человек.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--