Реферат: Організація праці менеджера 5

Стилі організації праці менеджера обов|язково залежать від стилів керівництва, тому спробую розглянути організацію праці кваліфікованого менеджера через призму стилів керівництва.

Стиль керівництва, який характеризує даного менеджера, залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їхнього застосування більш повно.

Авторитарне керівництво базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб нав|язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на споживи більш низького рівня).

Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме до потреб у причетності, високих цілях, автономії і самовираженості.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.

Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.

Відомий дослідник Курт Левін (він вивчав групи з 10-річних хлопчиків і використовував усі три стилі керівництва) дійшов висновку, що при авторитарному керівництві обсяги виконаних робіт були більшими. Пізніше ці висновки підтвердилися не повністю.

На основі порівняння автократичного і демократичного стилів керівництва, можна виділити керівництво, зосереджене на роботу і на людину.

Керівник, зосереджений на роботу, перш за усе турбується про проектування завдання та розробку системи винагород для підвищення продуктивності.

Для керівника, зосередженого на людині, основною турботою є працівники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну долю працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих тощо.

Американські дослідники Блейк і Моутон побудували "управлінську гратку", де виділили п|ять основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

Наприклад, код 9.1 позначає "жорсткий" курс адміністратора, для якого виробничий результат - усе, а людина - у кращому випадку, виконавець, а по суті, ніхто. Керуючий типу 9.1 - поганий керівник. Його протилежність -керівник, орієнтований на тип управління 1.9.

Цей стиль управління ставить на перше місце людські відносини, продуктивність виявляється на другому плані. Девізом стає вираз, що на підприємстві треба залишатися "людиною". Не упускається можливість просто побалакати за чашкою кави, поділитися своїми ваганнями. Керівник типу 1.9 також виявляється непідходящим.

Звернемося до центру гратки. Управлінці, що відповідають цьому положенню, прагнуть до надійного середнього рівня, їх задовольняє і середній результат. Їхній девіз: "Не хапати зірок із неба". Чарівна формула - поступка. І "жорсткі", і "м'які" керівники перегинають палицю - потрібна золота середина. Проте результати гратки дозволяють оцінити результати і такого управління: 50% можливого при половинній зацікавленості в праці.

Такий тип керуючого - 1.1. Ці люди ні до чого не прагнуть - ні до виробничих результатів, ні до встановлення гуманних умов виробництва. Чи можливо, щоб такі люди займали керівні посади? Навряд чи. Але подібне відношення зустрічається і з боку звичайних співробітників: працювати так, щоб не бути звільненим і не піклуватися ні про кого і ні про що. При цьому соціальні вимоги і прийоми, що дозволяють цілком використовувати послуги соціальної сфери, добре відомі цьому колу осіб. Справедливості заради відзначимо, що подібне відношення частіше усього є реакцією на неправильний стиль управління, позначений 9.1. По-перше, тиск викликає протидію, а по-друге, чому, власне, треба бути більш гуманним за свого шефа - він то якраз ні в що не ставить своїх співробітників.

А тепер ідеал: найвищі результати при максимальному урахуванні потреби людей. Чи досяжний він? Блейк, Моутон і інші прихильники "гратки" менеджменту переконані в тому, що не тільки можна, але і потрібно його досягати. Ключ до цього - у реальних людських потребах, що складаються в тому, щоб нічого не робити, не в спільному чаюванні або проведенні вільного часу, а в мотиваціях. Як емпірично довів американський психолог Ф. Херцбер, успіх, визнання, оптимальна організація праці і перспективи росту - основні з можливих мотивів. Людина практичного складу самореализується в результатах своєї праці. При цьому, звісно далеко не всі робочі місця надають можливість розпізнати результат власної праці, він може цілком "загубитися" і знеособитися в поділі праці. Є види трудової діяльності, результати якої не є суспільно визнаними. У цих випадках на місце безпосереднього результату людської діяльності ставиться непрямий показник - заробітна плата.

Якщо ж фахова діяльність узагалі не надає можливості оцінити значимість власної праці, це частіше усього призводить до поведінки, закодованій на "гратці", як 1.1., і до переносу сфери інтересів в особисте життя: хоббі, спорт або алкоголь.

Стиль управління 9.9. складається з вміння так побудувати роботу, щоб співробітники бачили в ній можливості самореализації і підтвердження власної значимості. Якщо ж при цьому будуть ще і створені умови роботи, що дозволяють їм щонайкраще використовувати свої можливості, то ідеал позиції 9.9 здається не таким уже недосяжним.

Отже, при виборі конкретних підходів організації своєї роботи менеджер перебуває під впливом таких факторів, як характер організації, система цінностей, власний досвід та наявність випадковостей.

В кінці Глави 2. моєї роботи я би хотіла навести приклади організації праці менеджерів у Японії та в Німеччині.

Особливості японської системи керівництва.

Значний інтерес становить досвід Японії в галузі керівництва організаціями. Основними положеннями японської системи управління є такі:

- працівники отримують задоволення залежно від щільності вертикального зв|язку в організації;

- основним завданням менеджера є забезпечення підтримки працівників в одержанні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей діяльності групи;

- при груповому прийнятті рішень усі члени колективу повинні вносити вклад у досягнення мети в повну міру своїх можливостей;

- усередині колективу, який сформувався на засідках прихильності до однієї загальної справи, почуття єдності забезпечується емоційною участю усіх членів, яка посилює групову солідарність;

- для забезпечення солідарності в колективі доцільно використовувати кланову модель, згідно з якою ієрархічна система залишається постійною, і частково - концепцію контракту, яка передбачає можливість входження в колектив та виходу з нього

- використання в цілях управління характерного для японців почуття космологічної вдячності, яка в них виховується у всіх сферах суспільного й культурного життя;

- менеджер винний приділяти найбільшу увагу особистим якостям шкірного працівника, особистостям;