Реферат: Организация управления инвестиционными проектами

Менеджер строительства (иногда его называют менеджером на месте ведения строительно-монтажных работ) отвечает за все виды работ, которые выполняются на строительной площадке. Иногда считается, что это основная управленческая должность при работе над проектом.

Менеджер строительства имеет собственный персонал, который решает вопрос трудовых отношений между администрацией и профсоюзом, техники безопасности, установление связей с организациями и отдельными лицами, а также свою собственную производственную подгруппу, которая занимается инженерным обеспечением работ, ведением хозяйственных дел и др.

Менеджер службы контроля работает в тесном контакте с менеджером проекта. Основными сферами его деятельности есть:

* планирование и установление сроков,

* оценка затрат и планирование стоимости,

* контроль затрат и тенденций их изменения,

* информирование менеджера проекта и заинтересованные службы о ходу работ,

* управление материально-техническими запасами,

* контроль документации и др.

Менеджеру службы контроля подчиняются сметчики, плановики, специалист по материально-техническому обеспечению, специалист по ведению документации проекта и представители службы средств автоматизации УП. В зависимости от объема (масштаба) проекта этот вспомогательный персонал может работать целый день или нет, или иметь также вспомогательный персонал.

Координатор работ по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в границах проекта. Эта должность есть только в крупных проектах, где нему подчиняются голавля (ведущие) инженеры из отдельных направлений. В небольших проектах координация инженерного проектирования осуществляется инженерами-координаторами проекта.

Основные виды деятельности, которые осуществляет координатор работ по проектированию:

* определение объемов работ,

* установление связей по проектированию,

* календарное планирование и текущий контроль за ходом проектных работ,

* сбор данных и анализ результатов проектирование.

Координатор проекта из использования средств автоматизации управления проектом (менеджер ІС).

В его обязанности входит: подбор, адаптация и использование программных средств (специальных пакетов) управление проектами (Project management). Он несет ответственность за машинную обработку информации в процессе УП. В случае необходимости разрабатывает новые ПЗ.

Административный руководитель контрактов контролирует выполнение контрактов включая вопросы, связанные с поставками материалов и оснащение, предоставлением услуг, приемом выполненных работ, оплатой контрактов и их закрытием. На протяжении всего ЖЦП он контактирует с контракторами. Следит за изменением условий контрактов, возникновением споров и жалоб, контролирует соответствие материалов и оснащение спецификациям и стандартам. Контролирует выполнение гарантий, предусмотренных контрактом и определяет ли перекрывают они затраты по устранению выявленных дефектов. Составляет план закрытия контрактов. Согласовывает с заказчиком перечень недостатков и отклонений, которые следует устранить, следит за их ликвидацией.

Административный менеджер (помощник менеджера проекта) координирует вспомогательную деятельность:

* конторские услуги (предоставление оргтехники, мебели, помещений, копировальной техники, предоставление общих конторских услуг, библиотечное обслуживание, и т.п.);

* финансовые услуги - бухгалтерский учет, заключение контрактов, страхование, внутренние ревизии, и т.п.;

* обеспечение занятости персонала, назначение ставок зарплаты, организация производственного обучения и др.

При матричной организации менеджер проекта, некоторые ведущие руководители и часть персонала группы назначаются для работы на протяжении всего рабочего дня, а другой персонал направляется по мере необходимости. Частот этот персонал работает одновременно более чем над одним проектом.

Матричная структура - это система с открытыми связями и двойной ответственностью исполнителей любого уровня. Каждый специалист имеет две линии ответственности:

На практике на протяжении многих лет матричная организация использовалась как наилучший способ работ над проект, в особенности в строительных фирм. Сейчас проектная структура считается наиболее эффективной и потому популярной.

Преимущества и недостатки проектной и матричной структур управления

Основные факторы	Матричная структура	Проектная структура
Требования к системе планирования и отчетности	Необходимое наличие стратегического матричного плана	Так как команда работает в одном месте, система планирования и отчетности может быть достаточно простоя
Контроль за выполнением проекта	Контроль осуществляется через руководителей функциональных подразделов	Под контролем находятся все члены группы. Руководителю проекта и заказчику легче контролировать все вопросы, связанные с проектом.
Эффективность использования рабочего времени	Использование времени с точки зрения распределения работы, очень эффективно	Неминуемое наличие резервного времени
Внесение изменений в проект	Неминуемое возникновение трудности при внесении изменений, так как привлечено много структурных подразделов, которые принимают участие в проекте	Процесс внесения изменений несложный, так как все работают в одном месте, активно взаимодействуя один с другим
Требования к руководителю	Должен быть хорошим координатором, агитатором и уметь влиять на участников проекта	Руководитель проекта должен быть не только технически грамотным специалистом, но и красивым руководителем
Роль неформальных связей	Большая	Имеет место, но не в такой мере, как при матричной организации
Влияние на существующую структуру	Влияние минимальное	Требует реорганизации существующей структуры
Качество выполняемых работ	Максимально жесткий контроль	Менее жесткий контроль качества
Служебное продвижение персонала	Ограниченные возможности служебного продвижения	обеспечивает возможность дисциплинированным работникам стать руководителями